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企業(yè)制度流程編制與修訂

企業(yè)如人，戰(zhàn)略是大腦，決定行動(dòng)方向；匹配業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)是骨骼，支撐起企業(yè)；制度流程是經(jīng)絡(luò)血脈，讓企業(yè)能夠動(dòng)起來。人會(huì)血脈不暢，倍感痛苦；企業(yè)制度流程也會(huì)出問題，使得企業(yè)難以高效運(yùn)轉(zhuǎn)。例如：

●職責(zé)不清：部門或崗位之間職責(zé)不清，遇到問題相互推諉，或者都介入管理，但分工不清

●制度林立：各部門從自身需要出發(fā)，針對(duì)問題制定制度流程，使得制度流程多且相互打架

●執(zhí)行缺位：雖然有制度流程，但是有些部門或崗位出于便利性和其他考慮，借口不執(zhí)行

●隱性規(guī)則：公司以人治為主，沒有或者不執(zhí)行制度流程，而以領(lǐng)導(dǎo)命令或者約定俗成操做

進(jìn)行制度流程的修訂，通常分為三步：問題診斷、體系規(guī)劃、具體優(yōu)化。診斷是基礎(chǔ)、規(guī)劃是核心、優(yōu)化是執(zhí)行。

第一步問題診斷

1、資料研究。分析公司的業(yè)務(wù)模式和流程、管控思路、制度流程等。

2、人員訪談。通過訪談了解制度編制、流程運(yùn)行中存在的實(shí)際問題。

3、調(diào)查問卷。在訪談基礎(chǔ)上判斷問題的集中度，收集具體的問題點(diǎn)。

第二步體系規(guī)劃

業(yè)務(wù)分析，建立業(yè)務(wù)地圖

不同的業(yè)務(wù)會(huì)有不同的流程。比如以加油站為主體，加油站作為市石油公司的一個(gè)點(diǎn)，由市石油公司進(jìn)行油品配送、統(tǒng)一結(jié)算是種模式；加油站作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營點(diǎn)，可以進(jìn)行獨(dú)立采購，則業(yè)務(wù)流程完全不同。通過梳理公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，掌握公司業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，分析關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵成功因素等，作為制度流程規(guī)劃的重點(diǎn)和基礎(chǔ)。

職能分析，建立職能地圖

根據(jù)公司的組織架構(gòu)，每個(gè)部門職能的邊界，確定部門的核心職能、實(shí)現(xiàn)職能的業(yè)務(wù)活動(dòng)。比如計(jì)劃財(cái)務(wù)部，主要職能有預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、融資管理、稅務(wù)管理、現(xiàn)金管理、資產(chǎn)管理等十幾項(xiàng)職能，建立起這些職能的業(yè)務(wù)活動(dòng)流程，以及各職能之間的聯(lián)系。

體系規(guī)劃，確定文件規(guī)范

確定體系：根據(jù)業(yè)務(wù)和職能地圖，繪制流程地圖，確定公司制度流程體系
體系分層：通常分為制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)、工具四層，制度會(huì)嵌套后面三層
制度分級(jí)：按照流程是否跨組織、跨部門、跨崗位將其劃分為一二三級(jí)
文件規(guī)范：確定文件的編號(hào)規(guī)則、文件命名、文件格式和文件內(nèi)容等規(guī)范
文件管理：確定文件創(chuàng)建、審核、審批、發(fā)布、執(zhí)行、監(jiān)督、更新等管理

第三步整體優(yōu)化

按照管理部門(職能)、業(yè)務(wù)層面、集團(tuán)管控進(jìn)行制度流程的編制和優(yōu)化。優(yōu)化通常有規(guī)范、消除、簡化、整合、均衡等五種情況。

1、職能層面。確定管理部門的職能，繪制職能實(shí)現(xiàn)的流程，分配到相應(yīng)的崗位，形成職責(zé)與流程匹配表。比如人力資源部的職能涉及人才規(guī)劃、薪酬績效、招聘等，人才招聘職的流程主要包括人才需求確定（結(jié)構(gòu)、數(shù)量、時(shí)間）、招募渠道確定（發(fā)布、網(wǎng)站、獵頭等）、方案公司核準(zhǔn)、招聘實(shí)施、入職相關(guān)、試用審核等，將招聘流程各職責(zé)匹配到崗位，確定公司總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源總監(jiān)、招聘專員等具體負(fù)責(zé)的職責(zé)。

2、業(yè)務(wù)層面。按照業(yè)務(wù)流程，從業(yè)務(wù)起點(diǎn)或者客戶開始，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理。如南網(wǎng)電力工程公司，客戶主要分為供電局和終端用戶，模式又分為分包項(xiàng)目和實(shí)施項(xiàng)目，不同的客戶和模式組合需要不同的流程匹配，每種流程的關(guān)鍵成功因素和風(fēng)險(xiǎn)不同，設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行關(guān)鍵成功因素的統(tǒng)籌控制，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)的合理均衡，從而實(shí)現(xiàn)流程的合理設(shè)計(jì)。

3、管控層面。集團(tuán)按照職能劃分，確定各個(gè)職能線條（戰(zhàn)略、企管、人資、財(cái)務(wù)、安全等）的主要事項(xiàng)，進(jìn)一步確定管控深度（負(fù)責(zé)、審批、備案、咨詢等），由此建立管控的權(quán)責(zé)界面。如集團(tuán)戰(zhàn)略部的戰(zhàn)略管理職能，又可以細(xì)分為戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督、戰(zhàn)略修訂等。在戰(zhàn)略規(guī)劃事項(xiàng)下，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃由戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)，控股子公司戰(zhàn)略規(guī)劃由戰(zhàn)略部審批，參股子公司戰(zhàn)略規(guī)劃則備案。由此，分類分層分事，建立管控權(quán)限表。