施南德（Kevin Sneader）和Shubham Singhal
新冠危機席卷全球，改變了我們習(xí)以為常的世界。本文將聚焦七種思考要素，以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者瞻望未來、布局“下一個新常態(tài)”。
應(yīng)對新冠危機及其后續(xù)影響也許是當今時代最緊迫的任務(wù)。事實上，我們認為此次疫情預(yù)示著全球經(jīng)濟秩序的重建已是迫在眉睫。正如2009年全球金融危機暴發(fā)之際，麥肯錫一位前任全球總裁Ian Davis所寫的那樣：
“對某些企業(yè)組織來說，活下去是短期的唯一目標；而某些企業(yè)組織卻在迷霧中尋找出路，積極思考渡過危機、回歸常態(tài)之后的自身定位。問題在于，‘未來的新常態(tài)究竟是什么模樣？’沒人知道這場危機將持續(xù)多久，但危機結(jié)束之后的世界必定不同以往。”
我們無法預(yù)知未來，但可以從往昔經(jīng)驗中獲得對未來的建設(shè)性思考。我們認為，以下七種要素對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思考和布局“下一個新常態(tài)”至關(guān)重要。
1.距離的重現(xiàn)
上世紀90年代中期，“距離的消亡”（death of distance）這一理論開始流行。新興的網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)提供了全新的溝通和工作方式，顯著降低了人與人接觸的必要性。隨著信息流動成本下降、體驗趨于無縫，錯綜復(fù)雜的全球供應(yīng)鏈得以環(huán)環(huán)相扣、流程化地交付產(chǎn)品；跨境貿(mào)易也迎來了新的輝煌。與此同時，各國的中產(chǎn)階級群體迅速壯大，他們對觀光旅游產(chǎn)生了近乎狂熱的興趣。
即使在新冠疫情暴發(fā)之前，保護主義與收緊移民簽證的傾向就已初露端倪。令人深感不安，因為它說明人們開始希望與“異己者”拉開距離。
不過，這當然不是公眾最普遍的態(tài)度。為了應(yīng)對疫情，全球各國各地區(qū)已經(jīng)對人員和物資的流動做出了幾十年來未有的嚴格限制。一項研究顯示，目前全球超過30億人生活在完全不對非本國居民開放的國家；93%的人生活在因疫情而實施入境限制的國家。假如漢尼拔生活在今天，也要放棄他的大象，才能順利翻越阿爾卑斯山口。不過，游客終究會回歸，邊境也會重新開放，但我們習(xí)以為常的那個世界很可能一去不返。
事實上，當前的抗疫舉措可能會引發(fā)一系列間接后果：企業(yè)未來可能會面臨更多的邊境管制；人們會更青睞本地而非全球市場的產(chǎn)品和服務(wù)；供應(yīng)鏈對韌性的需求將推動采購活動移向終端市場（參見第2種要素，“重視韌性與效率”）；而全球化或許也將面臨新一輪抵制。雖然科技發(fā)展將繼續(xù)拉近人與人之間的距離，但從其他方面來看，這種距離也未必沒有回歸的可能。
2.對韌性與效率的重視
未來，即使封鎖有所放松，企業(yè)也需要找到新的運營方式。簡言之，良好的韌性——也即承受沖擊并先于競爭對手恢復(fù)的能力——將是企業(yè)持久生存、長期發(fā)展的關(guān)鍵。
一切過往，皆為序章。麥肯錫對2008年金融危機開展的一項研究顯示：每個行業(yè)中都有一小部分企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)于同行。沖擊到來時，這些企業(yè)的收入同樣降至行業(yè)平均水平，但在危機過后卻恢復(fù)得極快。到2009年，高韌性企業(yè)的盈利已經(jīng)增長了10%，低韌性企業(yè)的盈利卻下降了近15%。這些高韌性企業(yè)有一些共性：在危機前便已做好充分準備（擁有強健的資產(chǎn)負債表），并且在危機期間做出了有效應(yīng)對（尤其是大幅削減運營成本）。
這一結(jié)論至今依然很有意義，但不足以當作應(yīng)對現(xiàn)狀的建議。新冠疫情對經(jīng)濟的沖擊很可能遠甚于當年的金融危機。在此背景之下，許多企業(yè)不能只是對業(yè)務(wù)模式做出調(diào)整；而是必須展開徹底反思。
這一建議與供應(yīng)鏈的運作方式息息相關(guān)。疫情暴發(fā)后，某些企業(yè)暴露出的脆弱性集中體現(xiàn)為無法獲得必需的生產(chǎn)材料，因為零庫存、分散式的采購供應(yīng)鏈已經(jīng)中斷。這些企業(yè)可能需要重新思考供應(yīng)鏈模式，早日認識到建立儲備和安全計劃的必要性。
業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的其他關(guān)鍵因素也應(yīng)引起反思。例如，《華爾街日報》（The Wall Street Journal）刊文指出：新冠危機暴露了傳統(tǒng)接班人計劃的弱點，因為領(lǐng)導(dǎo)者一旦病倒，企業(yè)就必須迅速從運營鏈的各個環(huán)節(jié)中找到合適的人來行使職責(zé)。很多企業(yè)已痛切地領(lǐng)悟到，為了有效應(yīng)對突發(fā)危機，接班人計劃的深廣度必須超越既有的高管層。
或許投資者要特別注意這一點，而且要設(shè)法將韌性納入系統(tǒng)化的估值判斷當中。事實上，經(jīng)歷過近幾次自然災(zāi)害，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和投資者已逐漸認識到氣候變化對決策和估值的影響。這種將環(huán)境、社會與治理因素納入企業(yè)估值的趨勢可能會逐步擴大，將外部沖擊（包括流行疫?。┮布{入其中。總之，將有許多企業(yè)重新調(diào)整優(yōu)先事項，以便在戰(zhàn)略思考時將韌性提高到和成本、效率同等重要的地位。
3.無接觸式經(jīng)濟的興起
在數(shù)字商務(wù)、遠程醫(yī)療以及自動化這三個領(lǐng)域，新冠疫情很可能將成為決定性的轉(zhuǎn)折點。
電子商務(wù)早已深深侵入實體店的銷售空間，并且改變了人們的購物習(xí)慣。新冠疫情只是加速了這個轉(zhuǎn)變。舉例而言，在中國觀察到的一些跡象表明，嘗試網(wǎng)上購物的新興客戶群體和市場越來越多，且以36歲以上、來自不發(fā)達城鎮(zhèn)的居民為主。4月初，歐洲有13%的消費者表示自己正打算嘗試人生第一次網(wǎng)購。2月末以來，僅僅意大利一個國家的電商交易額就增長了81%。
遠程醫(yī)療和虛擬健康領(lǐng)域的數(shù)據(jù)同樣驚人。美國最大的獨立遠程醫(yī)療服務(wù)商Teladoc Health表示，在截至3月20日的一周內(nèi)，其服務(wù)需求增加了50%，麾下新增醫(yī)生數(shù)千名。美國聯(lián)邦通信委員會（FCC）斥資2億美元資金改善患者與虛擬醫(yī)療服務(wù)提供方的對接。美國衛(wèi)生與公眾服務(wù)部（HHS）也提高了遠程醫(yī)療的報銷金額，并允許服務(wù)方跨州提供虛擬醫(yī)療服務(wù)。瑞典遠程醫(yī)療服務(wù)巨頭KRY International表示，申請遠程醫(yī)療服務(wù)的人數(shù)至少增加了200%。法國和韓國也修改了相關(guān)規(guī)定，以便于患者獲得遠程醫(yī)療服務(wù)。鑒于疫苗或其他有效治療手段至少還要幾個月才能面世，拓展虛擬交互已成為患者與醫(yī)療服務(wù)提供方的共同需求。
新冠疫情暴發(fā)之前，自動化技術(shù)的普及已經(jīng)進一步深化。麥肯錫全球研究院（MGI）2017年末的一項研究估算，在全球60%的工作崗位中，有30%以上的關(guān)鍵任務(wù)能夠以自動化技術(shù)完成；到2030年，自動化將影響全球4~8億個工作崗位。美國智庫布魯金斯學(xué)會（Brookings Institution）的數(shù)據(jù)顯示，過去30年間發(fā)生了三次經(jīng)濟衰退，每一次都推動了自動化技術(shù)的加速發(fā)展。
事實上，我們已經(jīng)可以想象這樣一個世界：商品從工廠直接送達消費者手中，人際接觸的必要性被降到最低——但終究無法徹底消除。因為生活回歸常態(tài)之后，人們?nèi)匀粫ス浣?；發(fā)展中國家常見的路邊攤也不會被無現(xiàn)金的超級商場所取代。診療需求較為復(fù)雜的病人仍然希望線下問診，而且很多工種都不可能自動化。但這些趨勢確定無疑，而且多半不可逆轉(zhuǎn)。
4.政府加大經(jīng)濟干預(yù)
事實證明，在重大的危機時刻（如第二次世界大戰(zhàn)），民眾愿意接受、甚至歡迎政府對經(jīng)濟嚴加管控。如今經(jīng)濟干預(yù)計劃的規(guī)模之大，至少近幾十年來前所未見。截至4月10日，各國政府已宣布的經(jīng)濟刺激計劃總規(guī)模高達10.6萬億美元——相當于8個“馬歇爾計劃”，大部分支出將用于三個方面：支持民眾基本需求、穩(wěn)定就業(yè)和幫助企業(yè)紓困。
印度正在向低收入居民發(fā)放現(xiàn)金；印度尼西亞將社會福利的覆蓋范圍擴展至1000余萬戶家庭；英國和法國向受疫情影響無法工作的員工提供補貼，最高可達工資的80%；意大利暫停了全國范圍內(nèi)所有貸款和抵押貸款的還款；巴西放寬了對企業(yè)用工的限制。此外，從澳大利亞到歐洲、從南非到加拿大，多國央行紛紛降息。
各國政府也在積極扶持和拯救私營部門，但做法各有不同。某些國家將私營部門完全國有化；某些國家由政府入股私企；某些國家向私企發(fā)放貸款；還有一些國家則選擇執(zhí)行監(jiān)管。如果不良貸款仍然需要第二次救助，那么銀行業(yè)在某些國家可能會變成受政府監(jiān)管的公共事業(yè)。
為了更好地應(yīng)對未來的流行疫病以及相關(guān)威脅，國際社會已開始反思全球公共衛(wèi)生體系，這一趨勢或?qū)榭鐕业墓膊块T干預(yù)行為提供更多動力。正如全球金融機構(gòu)改革在2009年得到了加速發(fā)展的契機，公共衛(wèi)生體系也有望在不久的將來迎來加速變革。
麥肯錫曾在氣候變化的大背景下做過分析：“作為最終付款人、貸款人和承保人，政府將承擔(dān)巨大成本，這將進一步促使其推動韌性能力的建設(shè)。”政府角色的變化往往能夠左右企業(yè)的經(jīng)營方式。因此，隨著政府干預(yù)的行業(yè)越來越多，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有必要讓自己逐步適應(yīng)這種新常態(tài)。
未來某個時刻，政府可能會停止對企業(yè)的干預(yù)；但具體方法會很復(fù)雜，不同國家的方法也不盡相同。各國政府將在何時、以何種方式弱化對經(jīng)濟的干預(yù)？弱化到什么程度？這些問題都將成為未來十年的焦點。
5.對企業(yè)的監(jiān)督和審查有所加強
拋開對錯不論，許多國家都有這樣一種看法：金融危機期間，社會遭受的創(chuàng)傷應(yīng)該歸咎于金融機構(gòu)，因為它們接受了納稅人數(shù)十億美元的救助，卻沒有分文回報?，F(xiàn)在，為了給各國政府承諾實施的10.6萬億美元經(jīng)濟刺激計劃買單，各國民眾可能都將面臨稅收增加、服務(wù)減少的局面。民眾希望（更準確的說法是“要求”）他們繳納的稅款可以用于造福整個社會，這將引發(fā)一些棘手問題。企業(yè)善待員工和客戶的意義是什么？如果金融機構(gòu)接受了救助，它將如何看待收回貸款的行為？假如恢復(fù)股票回購和提高股息的確可行，那么何時才是最佳時機？
早在新冠疫情暴發(fā)前，關(guān)于“股東價值不應(yīng)是企業(yè)唯一價值”的聲浪便不斷升高。2019年8月，至少有181家美國頂尖企業(yè)的首席執(zhí)行官聯(lián)合簽署了一份聲明，承諾了若干優(yōu)先事項，包括致力于投資培養(yǎng)員工；支持社區(qū)發(fā)展；以及在創(chuàng)造股東價值之余，與供應(yīng)商進行合乎道德的交易等。正如社會責(zé)任投資基金（SRI）近年來成為業(yè)內(nèi)主流，“三重底線”理念（關(guān)注人、利潤和地球）也已成為商界的普遍共識。
未來很多企業(yè)或多或少都要依靠公共資金運營，因此對企業(yè)的監(jiān)督和審查將會收緊，對政府與企業(yè)、企業(yè)與社會之間的關(guān)系產(chǎn)生切實影響。這可能表現(xiàn)為監(jiān)管趨嚴，尤其是國內(nèi)采購和勞動力安全方面的監(jiān)管。隨著新冠疫情進一步揭示了社會裂痕的存在，企業(yè)將有望成為長期解決方案的貢獻者。
此次疫情很可能是二戰(zhàn)以來最大的全球性挑戰(zhàn)。二戰(zhàn)后曾流行過這樣一個問題：“戰(zhàn)爭期間你做了什么？”一旦抗疫取得勝利，政府和企業(yè)也逃不開這個問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不妨從現(xiàn)在就開始思考答案。
6.行業(yè)結(jié)構(gòu)、消費者行為、市場地位及行業(yè)吸引力發(fā)生改變
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要思考一個關(guān)鍵問題：經(jīng)歷了疫情帶來的經(jīng)濟沖擊之后，自己所在的行業(yè)將會很快復(fù)蘇，還是一蹶不振？要回答這個問題，或許需要根據(jù)本文提及的七種思考要素，評估所在行業(yè)受影響的程度。韌性不足的行業(yè)或許很難恢復(fù)到疫前水平。舉例而言，汽車行業(yè)普遍依賴全球準時化（JIT）供應(yīng)鏈；而在疫情沖擊過后，相關(guān)企業(yè)有必要把供應(yīng)鏈的連續(xù)性提到與生產(chǎn)成本和上市速度同等重要的位置上。
此外，消費者對人際距離、健康和隱私的態(tài)度可能會徹底改變。舉例而言，健康意識的增強以及對健康生活的渴望，早已徹底改變了人們對飲食環(huán)境、食材以及烹飪方式的認識。如果能夠證明疫情期間使用個人數(shù)據(jù)有助于保護生命，某些消費者群體和政府（但絕非全部）對共享及使用個人數(shù)據(jù)的態(tài)度可能發(fā)生轉(zhuǎn)變。
此次疫情中，千禧一代和 “Z世代”面臨的沖擊最嚴重，其心態(tài)可能發(fā)生深刻而難以預(yù)料的變化。長期看來，企業(yè)和個人旅游偏好的變化可能對差旅、酒店等行業(yè)產(chǎn)生影響。對類似“黑天鵝”事件的擔(dān)憂也可能改變消費者的金融安全觀念，促使其增加儲蓄、減少支出。至于疫情之后消費者的行為將如何轉(zhuǎn)變，這個問題充滿變數(shù)、不易回答，已引起麥肯錫智庫與一些研究機構(gòu)的廣泛關(guān)注。
在如此巨大的壓力之下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當反思一個問題：若不盡力重新定位、積極應(yīng)對各行各業(yè)共同面臨的環(huán)境變化，自己的企業(yè)能否保住現(xiàn)有的市場地位？此外，本就壓力重重的資產(chǎn)負債表和估值也會造成經(jīng)濟影響，使企業(yè)所有權(quán)發(fā)生改變。
在這種背景下，監(jiān)管等方面的變化更有利于企業(yè)攜手合作、應(yīng)對當前危機，這也許會促使金融機構(gòu)找到創(chuàng)新而持久的合作方式。
7.在大災(zāi)之中尋找一線安慰
需求往往能夠點燃創(chuàng)造力——新冠危機或許也會催生一些積極的成果。雖然遠不足以彌補其帶來的人道災(zāi)難和經(jīng)濟損失，但鑒于目前人們情緒并不樂觀，作此思考也許更能振奮人心。
其中一種成果可能源自人類對交流的永恒渴望。從這個方面來看，“距離的消亡”仍然是一種相當真實而有意義的趨勢。個人、社區(qū)、企業(yè)和政府都在學(xué)習(xí)新的通訊方式，連老年人群體都學(xué)會了使用Zoom、Skype或者FaceTime。
這一趨勢對企業(yè)產(chǎn)生了深遠影響。許多員工已經(jīng)學(xué)會如何迅速、高效地進行遠程工作。沿用這些做法有助于企業(yè)提高管理水平和用人的靈活性。此外，彈性工作制能夠極大地造福于那些有特殊需求的員工群體，比如需要照顧小孩的年輕父母、處于職業(yè)生涯各階段的女性員工，以及殘障人士等特殊群體。
如今，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更清楚企業(yè)傳統(tǒng)運營流程之外有哪些捷徑與禁忌。他們逐漸意識到，只要改變方法，企業(yè)組織就可以快速運轉(zhuǎn)。簡言之，新冠疫情正在倒逼辦公空間加速深化創(chuàng)新。除了以更少的資源做更多的事，許多企業(yè)還在尋找更加簡便快捷、成本更低的運營方式。
抗擊疫情的急迫需求也將加速推動生物技術(shù)、疫苗研發(fā)以及藥物研發(fā)監(jiān)管機制的創(chuàng)新，以便治療方法盡快獲批和進入臨床試驗。很多國家一直難以推動衛(wèi)生系統(tǒng)的改革，此次危機剛好提供了克服障礙的契機。疫情過后，這些國家應(yīng)當已經(jīng)建立起了韌性更強、響應(yīng)更快、效率更高的國民衛(wèi)生體系。
不過，與新冠疫情造成的損失相比，這些積極成果可謂微不足道。長期看來，無論是全球還是地方機構(gòu)、公共還是私人機構(gòu)，它們都將面臨同一個考驗——如何構(gòu)建一個更好的新常態(tài)。其關(guān)鍵在于塑造未來，而非修補過去。
有一種新常態(tài)可能是這樣的：疫情暴發(fā)以來的一系列決策導(dǎo)致經(jīng)濟活力下降、增長放緩、不平等加劇、官僚機構(gòu)臃腫、邊境流動僵化。另一種新常態(tài)則是這樣的：危機期間的決策大大激發(fā)了創(chuàng)新和生產(chǎn)力，使行業(yè)韌性更強、各級政府更明智，我們也將重新迎來一個聯(lián)系密切的世界。未來究竟趨向何方，我們沒有必然的把握；事實上，最有可能的結(jié)果是二者折衷。但我們必須銘記，未來由選擇而塑造——由每一個人、每一家企業(yè)、每一個政府和機構(gòu)做出的無數(shù)決策而塑造。
20世紀初，英國探險家沙克爾頓爵士（Sir Ernest Shackleton）曾說過：“樂觀是真正的道德勇氣。”如今，樂觀和勇氣這兩項品質(zhì)對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言空前重要，因為他們做出的每一個決策都將塑造我們共享的新常態(tài)。
