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某交通運(yùn)輸公司組織設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化、薪酬管理、績效管理體系管理咨詢項(xiàng)目

客戶背景

某交通運(yùn)輸企業(yè)系國有企業(yè)，隸屬于某市某投資集團(tuán)，是一家大型國有公路運(yùn)輸企業(yè)。

服務(wù)模塊

1. 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

2. 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

3. 工作分析

4. 崗位價(jià)值評估

5. 薪酬體系建設(shè)

6. 績效管理體系

關(guān)鍵管理現(xiàn)象/管理問題

1.項(xiàng)目管理模式存在的問題：

第一，項(xiàng)目部大而全。權(quán)力過度下沉，公司的法人主體地位得不到全面體現(xiàn) ；

第二，對專業(yè)人員需求量大。專業(yè)人員無法從數(shù)量上滿足各項(xiàng)目組的需求，公司面臨不斷增加員工的壓力；

第三，運(yùn)營成本高。由于項(xiàng)目部人員多，加之工期時(shí)有延誤，造成人工費(fèi)用高；項(xiàng)目部之間信息閉塞，資源不能共享，重復(fù)公關(guān)等，造成管理費(fèi)用超出概算二倍以上。

第四，不利在公司范圍內(nèi)調(diào)度人力資源。由于項(xiàng)目部各自為政，公司層面的資源整合及調(diào)度作用沒有得到很好的發(fā)揮，一定程度上造成人力資源的浪費(fèi)；

第五，員工歸屬不明確。項(xiàng)目結(jié)束后，員工便被動(dòng)成為沒有直接部門歸屬的特別員工，出現(xiàn)管理的空白，個(gè)人很難避免焦慮情緒的產(chǎn)生。

第六，影響研發(fā)創(chuàng)新。由于項(xiàng)目部員工與公司職能部門之間沒有正式的組織聯(lián)系，無法在公司的層面上集中優(yōu)質(zhì)資源進(jìn)行一些前瞻性的技術(shù)攻關(guān)和管理創(chuàng)新，會(huì)影響公司核心競爭力的建設(shè)。

第七，項(xiàng)目部與監(jiān)理公司職能交叉。一方面項(xiàng)目部埋怨監(jiān)理公司不作為而越來越多的取代監(jiān)理公司的職能業(yè)務(wù)，另一方面監(jiān)理公司認(rèn)為業(yè)主對他們不信任，侵犯了他們的權(quán)責(zé)，更加消極應(yīng)付，從而形成了惡性循環(huán)。

2.薪酬體系存在問題：

第一，混淆了崗位和職位的區(qū)別。表面上執(zhí)行的是崗位工資，但實(shí)際上執(zhí)行的是“職位工資制”；

第二，混淆了崗位和薪酬等級的區(qū)別。

第三，沒有真正體現(xiàn)多勞多得的原則。

第四，員工晉升通道單一。

3.績效管理存在問題：

第一，用考評代替了績效管理體系。

第二，用人事考評代替了績效考評。

第三，只有崗位考評沒有部門考評。

轉(zhuǎn)創(chuàng)國際解決方案

1.在項(xiàng)目管理中導(dǎo)入矩陣式組織結(jié)構(gòu)：

第一，員工各有歸屬，有效解決了項(xiàng)目部的臨時(shí)性與員工長期性職業(yè)發(fā)展之間的矛盾。

第二，將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于各職能部門之間加強(qiáng)協(xié)作和合，及時(shí)溝通情況，解決問題；

第三，在不增加機(jī)構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建便捷；

第四，較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時(shí)性、跨部性工作的執(zhí)行變得不再困難；

第五，為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結(jié)合提供了橋梁。

2.薪酬體系的優(yōu)化：

第一，進(jìn)行崗位價(jià)值評估；

第二，將原來的職位薪酬改變?yōu)閸徫恍匠?，真正體現(xiàn)內(nèi)部公平性；

第三，通過導(dǎo)入寬帶薪酬，增加員工晉升的預(yù)期，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

3.績效管理體系：

第一，完善工作分析，使各部門和各崗位都有具備指導(dǎo)意義的工作說明書；

第二，建立三元復(fù)合績效指標(biāo)體系；

第三，明確考評辦法。

技術(shù)難點(diǎn)及對策

矩陣制管理中多頭指揮問題的規(guī)避辦法：

矩陣式組織最大的特點(diǎn)是一個(gè)人同時(shí)擁有兩個(gè)上司，如果處理不好，很容易出現(xiàn)多頭指揮。其解決辦法是采用“強(qiáng)矩陣”管理模式。

所謂“強(qiáng)矩陣”的管理重心在項(xiàng)目部，職能經(jīng)理只是將自己所管轄的各專業(yè)人員分配到各項(xiàng)目中去，并在需要時(shí)提供專業(yè)技術(shù)建議，由項(xiàng)目經(jīng)理對所屬人員進(jìn)行日常管理；而“弱矩陣”的管理重心在職能部門，職能經(jīng)理擁有較大的職權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目內(nèi)部各職能人員的活動(dòng)。

在強(qiáng)矩陣管理模式中，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對員工的日?？己耍毮苤鞴苤饕鉀Q下屬的技術(shù)水平問題，負(fù)責(zé)所屬員工的晉升和任免。

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