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　   集團(tuán)型企業(yè)的人力資源不僅有管理需求，同時，存在著依照集團(tuán)管控模式的差異進(jìn)行人力資源管控的需求。在集團(tuán)管控體系中，戰(zhàn)略管控居于領(lǐng)導(dǎo)地位，是集團(tuán)管控的最高層次。而人力資源管控，作為不可或缺的重要支柱，需配合戰(zhàn)略管控以實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　人力資源管控作為集團(tuán)公司管控體系重要的環(huán)節(jié)，與單體公司的人力資源管理需求存在著較大的差異，企業(yè)人力資源管理重點強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發(fā)展職能。如果企業(yè)正處在一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，企業(yè)必須以集團(tuán)管控體系為中心視角，構(gòu)建集團(tuán)化人力資源管控體系。

　　集團(tuán)管控模式主要有財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運(yùn)營管控型。對企業(yè)集團(tuán)管控模式的分析是實現(xiàn)對集團(tuán)企業(yè)管理提升的前提。

　　與集團(tuán)管控模式相對應(yīng)，集團(tuán)人力資源管理的功能定位也有三種模式，分別適用于不同的管控模式，如下圖所示。

　　集團(tuán)人力資源管控的八大難題

　　集團(tuán)人力資源管控中，普遍存在著八大難題，其制約著集團(tuán)人力資源管控體系的建設(shè)。集團(tuán)人力資源管控的八大難題，如下圖所示。

　　針對集團(tuán)人力資源管控體系建設(shè)中存在的難題，轉(zhuǎn)創(chuàng)國際提出了集團(tuán)人力資源管控的解決方案——五個思路。

　　(1)突破用單體公司的人力資源管理手法去解決集團(tuán)層面人力資源問題的局限性，真正從集團(tuán)層面思考、分析和解決人力資源問題，則至少要從以下六個方面來思考:跨地域、跨產(chǎn)業(yè)、高速度、內(nèi)部交易、產(chǎn)業(yè)組合、母子沖突。

　　(2)組織結(jié)構(gòu)的職能結(jié)構(gòu)、職業(yè)發(fā)展通道均應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定。首先實行各子公司內(nèi)部職等劃分(職等數(shù)量一致)，其次通過類似程度高的職等進(jìn)行橫向均衡，從而實現(xiàn)整體職等架構(gòu)的高度統(tǒng)

　　(3)不同業(yè)務(wù)板塊的薪酬管理體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略重點，各公司應(yīng)在保證外部競爭性、內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)上，進(jìn)行內(nèi)部職位價值評估、外部數(shù)據(jù)調(diào)研，以確保關(guān)鍵崗位薪酬水平的吸引力，而集團(tuán)總部還應(yīng)該進(jìn)行橫向評估，以確保橫向均衡性。

　　(4)應(yīng)建立在平衡計分卡基礎(chǔ)上的集團(tuán)總公司、子公司、部門、個人四級績效考核指標(biāo)體系，確保績效指標(biāo)的全面性和針對性，而所有績效指標(biāo)應(yīng)保持其真實性、有效性、可獲得性和方便性。

　　(5)應(yīng)建立基于管理者能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)組織、管理者能力開發(fā)和評價以及變革與職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系。這個體系的載體是管理培訓(xùn)學(xué)院。

　　企業(yè)人力資源管控體系設(shè)計

　　企業(yè)通過人力資源管控體系的構(gòu)建，在公司范圍內(nèi)建立統(tǒng)一的人力資源政策，構(gòu)建具有市場化的薪酬績效管理體系，加強(qiáng)總部對核心人力資源的配置、協(xié)調(diào)及管理能力，對公司戰(zhàn)略發(fā)展所需要的人力資源核心能力做到有效儲備和支撐，使人力資源管理能力成為公司核心競爭優(yōu)勢之一。

　　企業(yè)人力資源管控體系設(shè)計，主要采用五步法。如下圖所示。