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核心觀點(diǎn)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于中臺實(shí)踐的信心有兩個(gè)：一是以“模塊化”理念實(shí)現(xiàn)“退耦拼接”；二是利用IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)“全域數(shù)據(jù)化打通”。

中臺打破了經(jīng)濟(jì)性、規(guī)范性與靈活性的悖論，可以實(shí)現(xiàn)“靈活的深度交付”，提升體驗(yàn)感。

上中臺好處多，但建設(shè)中臺必須要通過三道“鬼門關(guān)”，非對企業(yè)有超強(qiáng)控制力的一把手不敢做。

平臺型組織的中臺有兩個(gè)：一是業(yè)務(wù)中臺，二是組織中臺，前者極有必要但并非創(chuàng)新，后者才是平臺型組織的關(guān)鍵答案。

正文字?jǐn)?shù) | 5781字

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傳說，2015年，阿里對標(biāo)芬蘭游戲企業(yè)Supercell建立了“中臺”，無意中引領(lǐng)了一股互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界的潮流。

從2009年成立“共享事業(yè)部”，再到2015年啟動(dòng)“中臺戰(zhàn)略”，阿里一直是中臺建設(shè)的堅(jiān)定探路者與踐行者。這也為其業(yè)務(wù)的快速發(fā)展帶來了巨大好處。例如，阿里僅用1個(gè)半月就上線了團(tuán)購平臺（聚劃算），而同類團(tuán)購平臺投入的研發(fā)資源可能是阿里的幾十倍，準(zhǔn)備時(shí)間可能是阿里的幾倍。

互聯(lián)網(wǎng)大廠迅速感知到中臺的魅力，并在2018年末至2019年初密集推行中臺戰(zhàn)略。至今，中臺建設(shè)似乎已經(jīng)成為了標(biāo)配。但在中臺如火如荼之際，我們依然可以聽到不絕于耳的反對之聲。不少從業(yè)者甚至感嘆，中臺在“理想國”的表象下是一個(gè)猙獰的“葬送場”。

什么是中臺？

中臺，作為平臺型組織的一部分，是在前臺作戰(zhàn)單元和后臺資源部門之間的組織模塊。這些模塊多半是傳統(tǒng)組織中所謂的成本中心，它們負(fù)責(zé)把后臺的資源整合成前臺打仗所需的“中間件”，方便隨需調(diào)用。

打一個(gè)通俗的比方：糖醋排骨、魚香肉絲、松鼠桂魚這幾道菜，都需要糖、醋、生抽、老抽、淀粉等調(diào)料做成的糖醋汁，廚師可以提前調(diào)制好糖醋汁，在做某道菜時(shí)直接加進(jìn)去就行。

其實(shí)，這背后有一個(gè)沒有被大眾熟知的概念——模塊化（modularity），即把一個(gè)系統(tǒng)里緊密連接的兩個(gè)部分進(jìn)行“松散耦合（Loosely Coupled，也稱退藕、解耦）”，減少模塊間的關(guān)聯(lián)，增強(qiáng)其獨(dú)立性。說通俗點(diǎn)，就是把一個(gè)整體做成樂高積木式的拼接結(jié)構(gòu)。

這樣一來，某些頻繁被使用的組織模塊就成為了共用“中間件”，即中臺（圖1）。其實(shí)，在20世紀(jì)60年代起，模塊化的思路已經(jīng)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、組織設(shè)計(jì)、企業(yè)間關(guān)系設(shè)計(jì)上流行了起來。

圖1：業(yè)務(wù)中臺的建設(shè)原理

在我提出的平臺型組織架構(gòu)里，最開始是沒有把這個(gè)部分算作中臺的。因?yàn)椋@類部門在以前的金字塔組織中就存在。事實(shí)上，把不同業(yè)務(wù)條線的通用部分抽取出來形成獨(dú)立部門來與前線部門做接口，幾乎任何一個(gè)大型企業(yè)都實(shí)踐過此類思路。

而這樣的思路下搭建的“平臺型組織”和金字塔組織并沒有任何區(qū)別，依然存在前臺與中臺之間的“部門墻”等大企業(yè)病，前臺并不能順利調(diào)用中臺的支持。

但有意思的是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的影響力太強(qiáng)了，當(dāng)它們開始遵循這種組織設(shè)計(jì)基本原理時(shí)，這種運(yùn)動(dòng)就變成了潮流。于是，當(dāng)下人人都在談中臺，這似乎又變成了一種創(chuàng)新。

筆者的觀點(diǎn)是，從互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)邏輯上去找中臺建設(shè)的方向，絕對是一個(gè)進(jìn)步。模塊化的原理是舊的，但互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)是新的，在舊原理下做出新解決方案，是需要水平的。

現(xiàn)在提到的技術(shù)中臺、研發(fā)中臺等概念，都是在做一種技術(shù)架構(gòu)，并以這種架構(gòu)來重新規(guī)劃組織。因此，我們也沒有必要強(qiáng)行去調(diào)整這個(gè)潮流中的概念，而是將其歸納為“業(yè)務(wù)中臺”。

當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于中臺的信心不僅在于模塊化實(shí)現(xiàn)的“退藕”，還在于利用IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)的“全域數(shù)據(jù)化打通”，阿里稱其為“數(shù)據(jù)中臺”，業(yè)界稱之“中臺的中臺”。當(dāng)企業(yè)的各類資源都被數(shù)據(jù)化，且數(shù)據(jù)孤島被連通到一個(gè)平臺上，資源的供給、業(yè)務(wù)的需求、協(xié)作的界面等一目了然。

為什么要上中臺

傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)，永遠(yuǎn)是在三個(gè)約束條件中求最優(yōu)解的過程。

靈活性——建立的組織結(jié)構(gòu)能否應(yīng)對市場的各類需求，這是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。

經(jīng)濟(jì)性——能否用最精簡的人員和機(jī)構(gòu)支持業(yè)務(wù)，因?yàn)槿藛T和機(jī)構(gòu)不僅會(huì)形成顯性成本，還會(huì)產(chǎn)生大量隱性成本（內(nèi)部交易成本）。

規(guī)范性——能否對擴(kuò)張出去的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效管理，確保其路徑規(guī)范、不踩紅線、有效協(xié)同。絕大多數(shù)老板寧愿企業(yè)發(fā)展得慢一點(diǎn)，也不愿失控，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大。

一邊是靈活性，另一邊是經(jīng)濟(jì)性和規(guī)范性。兩邊永遠(yuǎn)處于矛盾的兩級，追求一邊就必然放棄另一邊。所以，企業(yè)會(huì)陷入分拆與合并的循環(huán)：每當(dāng)需要靈活性就會(huì)放權(quán)，為前臺配置各類職能，讓其以“獨(dú)立團(tuán)”的形式響應(yīng)市場；每當(dāng)需要經(jīng)濟(jì)性和規(guī)范性，就會(huì)收權(quán)，將前臺里分散的職能抽取出來，合并為大職能部門，并由總部統(tǒng)一規(guī)范管理。

中臺的建設(shè)顯然是后一種情況。面對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變幻莫測的市場，企業(yè)不可能為諸多的小前臺單獨(dú)配置職能。以電商企業(yè)為例，當(dāng)線上、線下、ToB、ToC業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)都需要開發(fā)“訂單功能”，此時(shí)就沒有必要在每個(gè)業(yè)務(wù)里都單獨(dú)開發(fā)一次，而是將其放到中臺統(tǒng)一開發(fā)、大量復(fù)用。這樣一方面更有經(jīng)濟(jì)性，另一方面為后來打通數(shù)據(jù)做好了鋪墊。

另外，中臺似乎也沒有犧牲靈活性。當(dāng)抽取出來的職能實(shí)現(xiàn)了“松散耦合”，就能夠被前臺隨需調(diào)用。小前臺在市場上無孔不入，靈活探測客戶需求，而后調(diào)用強(qiáng)大中臺的功能模塊來實(shí)現(xiàn)交付，這是多么美好的畫面！

除此之外，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代為組織設(shè)計(jì)靈活性提出了新要求——體驗(yàn)感?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的信息透明，導(dǎo)致了產(chǎn)品之間競爭激烈，嬌慣的用戶對體驗(yàn)感的要求前所未有。以前企業(yè)把產(chǎn)品做到60分就行，現(xiàn)在必須做到90分，它們需要“靈活的深度交付”。

用戰(zhàn)爭來做個(gè)比喻：以前要攻克堡壘，組建一個(gè)“獨(dú)立團(tuán)”，配上沖鋒槍、手雷、火箭筒就行；而現(xiàn)在的攻堡難度增加了，需要調(diào)用無人機(jī)、轟炸機(jī)、導(dǎo)彈等進(jìn)行重度火力打擊。從這個(gè)意義上說，中臺建設(shè)就是構(gòu)筑“重度火力”。

如此看來，一極是經(jīng)濟(jì)型和規(guī)范性，另一極變成了靈活性和體驗(yàn)感，但中臺建設(shè)卻幾乎可以平衡矛盾，一次性解決所有的問題。企業(yè)為什么如此積極地建設(shè)中臺，就不言自明了。

自2015年阿里開始實(shí)踐中臺以來，形成了兩股實(shí)踐潮流：一是互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛入局，這種趨勢在2018年末至2019年初間達(dá)到高峰，至今也未曾消退，當(dāng)前甚至進(jìn)入了中臺細(xì)分的專業(yè)化階段（圖2）；

二是專業(yè)服務(wù)商如雨后春筍般涌現(xiàn)，但在經(jīng)歷了2019年茅臺等幾個(gè)大單的折戟后（延期交付、項(xiàng)目虧損），中臺的適用性受到挑戰(zhàn)。于是，業(yè)界對中臺又愛又恨，眾說紛紜。

圖2：互聯(lián)網(wǎng)大廠建設(shè)中臺時(shí)間軸

注：紅色字體代表官宣信息，黑色字體代表實(shí)際在建設(shè)中臺的行動(dòng)。

上中臺的挑戰(zhàn)

中臺自然有諸多的好處，但建設(shè)中臺卻必須要通過三道“鬼門關(guān)”。

建設(shè)成本

從前臺抽取出業(yè)務(wù)的共性，再進(jìn)行統(tǒng)一建設(shè)，看似原理簡單，實(shí)則兇險(xiǎn)無比。中臺畢竟遠(yuǎn)離一線，不可能100%了解業(yè)務(wù)需求，它們需要先與業(yè)務(wù)部門一起梳理需求，再抽取出共性建設(shè)公共模塊，最后還要保證這個(gè)公共模塊與前臺業(yè)務(wù)的適配性。

這個(gè)過程中需要投入大量的人力。有以中臺作為服務(wù)內(nèi)容的外包商反饋，項(xiàng)目耗費(fèi)的人力多到夸張，人力成本是項(xiàng)目成本的大頭。

更可怕的是，企業(yè)經(jīng)過萬般努力建設(shè)的中臺卻沒有達(dá)到相應(yīng)效果。大多數(shù)企業(yè)根本沒有做知識萃取和沉淀，別說制度、SOP、工具、模型、Baseline，就連基本的業(yè)務(wù)邏輯都沒有理順，大量的知識都是留存在個(gè)體身上。

換句話說，換了一個(gè)人，就是一套不同的做法。這樣的情況下，中臺部門不僅要先幫前臺業(yè)務(wù)補(bǔ)課，還要建中臺，其難度就可想而知了。

大多企業(yè)遇到的問題，并不是因?yàn)榻ㄔO(shè)中臺的邏輯存疑，而是因?yàn)橹信_沒有建好。俗話說，“舉重才能若輕”，中臺沉淀得越好，才能夠應(yīng)對各類需求，并在交付上實(shí)現(xiàn)超高的體驗(yàn)感。

大多數(shù)企業(yè)沒有相應(yīng)的沉淀，前臺調(diào)不出支持，好比打仗時(shí)大后方不給彈藥補(bǔ)給。這時(shí)候你不應(yīng)該討論是否要建彈藥庫的問題，而應(yīng)該想想平時(shí)做了什么，導(dǎo)致彈藥庫如此匱乏。

改革成本

大多數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)選擇“做大勢力范圍”和“屏蔽上級監(jiān)控”。前者意味著更大的權(quán)力范圍和更多的預(yù)算撥付，后者意味著更大的決策空間。想當(dāng)“藩王”是人性使然，如果控制在一定的范圍內(nèi)，危害不大。

而上中臺意味著組織變革，顯然與人性相悖。在企業(yè)內(nèi)呼風(fēng)喚雨的前臺部門要將職能讓出相當(dāng)一部分放到中臺，相當(dāng)于“割地”；他們還需要將數(shù)據(jù)打通，使自己部門的業(yè)務(wù)全部可視化，相當(dāng)于“戴上緊箍咒”。這種“削藩”的動(dòng)作太大，只有一把手敢做，還必須是對企業(yè)有超強(qiáng)控制力的一把手。

典型的例子是阿里。2015 年末，在張勇提出“大中臺、小前臺”的組織戰(zhàn)略后，阿里在 2016-2019 年內(nèi)，進(jìn)行過 19 次組織調(diào)整，當(dāng)中涉及諸多高管換崗、部門合并，動(dòng)靜之大可想而知，這也為中臺建設(shè)掃清了障礙。

但其他企業(yè)不見得如此幸運(yùn)。據(jù)財(cái)經(jīng)媒體36氪報(bào)道，在華南一個(gè)有幾十人的CIO社群里，2019年由于中臺項(xiàng)目失誤而導(dǎo)致離職、調(diào)崗的高管就有十幾個(gè)。他們無疑都倒在了前兩道鬼門關(guān)下。

改革后成本

這道“鬼門關(guān)”最讓人絕望。建中臺本來就是一種挑戰(zhàn)，要面對的是前臺的官僚主義，但當(dāng)企業(yè)建設(shè)出一個(gè)大中臺，又會(huì)面臨中臺更大的官僚主義。

2010年，海爾在改造倒三角組織結(jié)構(gòu)時(shí)，將企業(yè)內(nèi)的部門裂變?yōu)?000多個(gè)自主經(jīng)營體（圖3）。其中，一級經(jīng)營體是研產(chǎn)銷三大職能的若干小團(tuán)隊(duì)，而二級經(jīng)營體也稱“資源平臺”，包括銷售平臺、研發(fā)平臺、供應(yīng)鏈平臺等。除了沒有當(dāng)前這樣極致的IT化要求外，二級經(jīng)營體就是現(xiàn)在的中臺。

圖3：海爾三級自主經(jīng)營體

資料來源：海爾，轉(zhuǎn)創(chuàng)國際

原來的想法是由前臺小團(tuán)隊(duì)來拉動(dòng)平臺資源，二級經(jīng)營體被要求建立資源豐富、定價(jià)清晰的“資源超市”，與一級經(jīng)營體簽訂市場化的服務(wù)協(xié)議。但這個(gè)層級本身就是各級資源的“管理者”，而且在內(nèi)部是壟斷的，要他們“聽從前臺指揮”，顯然太難了。

典型的場景是，一個(gè)小地區(qū)的市場經(jīng)營體雖然與國內(nèi)銷售平臺這個(gè)二級經(jīng)營體簽訂了服務(wù)協(xié)議，但其面對一個(gè)集團(tuán)的“大部門”和“大領(lǐng)導(dǎo)（銷售平臺經(jīng)營體體長）”，基本是沒有話語權(quán)的。更讓人無奈的是，當(dāng)上游只有一個(gè)壟斷的內(nèi)部供應(yīng)商，定價(jià)更是說不清。

大約十年前，中興和華為也面臨過相似的問題，它們提出“一線主戰(zhàn)，專業(yè)主建”，將中臺稱為“XX體系”，同樣帶來了官僚主義。中興通訊的一位中層稱：“體系里都是大爺，要調(diào)動(dòng)資源得使出十八般武藝。”

這些企業(yè)在碰壁之后，都開始尋找新的解決方案，下文會(huì)提到。但現(xiàn)在不少文章還在引用它們十年前的組織結(jié)構(gòu)來支持中臺建設(shè)的觀點(diǎn)，這是錯(cuò)誤的。

整體看來，建設(shè)中臺的過程好像是從一個(gè)深坑掉入另一個(gè)，似乎真的不劃算。

中臺的未來

在上中臺的潮流中，大量IT廠商一擁而上，資本也開始追逐此類項(xiàng)目，看起來，中臺似乎變成了一門好生意。從2015年開始，以中臺名義獲得融資的筆數(shù)一路走高，在2019年有明顯躍升（圖4、圖5）。

2020年3月，明略科技集團(tuán)在E輪獲得了3億美元的融資，考慮到中國SaaS企業(yè)普遍估值較低的現(xiàn)狀，這樣的融資規(guī)模實(shí)在讓人意外。

圖4：2015—2020e中臺服務(wù)商融資情況（2020年上半年融資13筆，推測全年26 筆）

資料來源：天眼查轉(zhuǎn)創(chuàng)國際

圖5：主要的中臺服務(wù)商融資（1000萬元以上）時(shí)間軸

這些企業(yè)最初的想法是，完成一個(gè)標(biāo)桿項(xiàng)目后，中臺的解決方案可以在簡單修改后遷移到下一個(gè)項(xiàng)目。但這個(gè)想法顯然太過天真，別說跨行業(yè)，就連一個(gè)行業(yè)內(nèi)的兩家企業(yè)，情況都大不相同。不同的商業(yè)模式、不同的業(yè)務(wù)流程、不同的組織結(jié)構(gòu)、不同的人員素質(zhì)……中臺建設(shè)似乎天然就是無法模板化、標(biāo)準(zhǔn)化。

所以，這更像是以總集成商的身份來做“深度咨詢+IT解決方案”，需要堆人頭來解決問題。而且，堆人頭只能解決建設(shè)成本問題，無法解決改革和改革后的成本問題。由于缺乏可復(fù)制性，上不了規(guī)模，作為生意前景存疑。

2019 年初，阿里云智能事業(yè)群總裁行癲在內(nèi)部戰(zhàn)略會(huì)上提出，如果阿里云一味沖在前面做總集成商——客戶的特性可能千差萬別，總包就要做定制化方案和實(shí)施——會(huì)透支阿里云的品牌。

如果不做總集成商，IT廠商可能需要從SaaS走向PaaS，提供一個(gè)平臺支持ISV（Independent Software Vendors，獨(dú)立軟件開發(fā)商）和客戶的快速自主開發(fā)。國內(nèi)不少企業(yè)認(rèn)為，SaaS層面已經(jīng)不能提供客戶需要的獲得感了，尤其是具備支付能力的大客戶，迫切需要更深度的定制化。

但這樣的方式也需要巨大的投入，盈利性和易用性都必須有龐大客戶規(guī)模的支撐。在當(dāng)下國內(nèi)IT廠商所處的階段上，極有可能是個(gè)“深坑”。

這可能是大廠才玩得起的游戲。2019年阿里云峰會(huì)上，行癲甚至表示"阿里云自己不做SaaS，讓大家來做更好的SaaS"。顯然，阿里云已經(jīng)做好了"練好內(nèi)功被集成"的準(zhǔn)備。當(dāng)前，阿里云提得更多的是“數(shù)據(jù)中臺”而不是“業(yè)務(wù)中臺”，業(yè)務(wù)千差萬別，而數(shù)據(jù)中臺的產(chǎn)品更容易標(biāo)準(zhǔn)化。

數(shù)據(jù)中臺實(shí)現(xiàn)的“全域數(shù)據(jù)打通”才是中臺的威力所在，以這種方式推動(dòng)“企業(yè)上云”盡管稍顯緩慢，但也許更為可行。

綜合來看，將中臺作為一門生意對大多數(shù)IT廠商而言并不可靠。從產(chǎn)品角度看，中臺不是一個(gè)IT產(chǎn)品，也不是一個(gè)“咨詢+IT”產(chǎn)品，而應(yīng)該是企業(yè)為自己定制的“高奢品”。從企業(yè)角度看，中臺不是一套組織架構(gòu)，只是平臺型組織模式（架構(gòu)+機(jī)制）的一個(gè)戰(zhàn)略要地。

如果僅僅以建中臺的視野來行動(dòng)，是解決不了問題的。相當(dāng)于你手臂的力氣再大，也不可能把自己全身舉起來。

以海爾為例，在意識到這類中臺會(huì)產(chǎn)生更大的官僚主義后，海爾打造了由后臺的財(cái)務(wù)、人力、戰(zhàn)略等部門派出的多角色BP（Business Partner，業(yè)務(wù)伙伴）團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)在內(nèi)部被稱為“三自”，他們能推動(dòng)前臺團(tuán)隊(duì)的自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。

他們進(jìn)入前臺與其協(xié)同作戰(zhàn)，并代表后臺加速資源和機(jī)制的精準(zhǔn)配置（圖6）。BP團(tuán)隊(duì)在激勵(lì)方案里將前臺和中臺關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的利益綁在一起，就實(shí)現(xiàn)了分配上的共同劣后。說俗點(diǎn)，錢在一起了，心就在一起了。

圖6：兩類中臺組成的組織腰部

這類團(tuán)隊(duì)是前后臺之間的連接器，筆者稱之為平臺型組織“真正的中臺”。在中臺的研究里，有人將筆者提到的這類中臺冠以“組織中臺”之名，筆者認(rèn)為也是很貼切的。顯而易見的是，沒有組織中臺，即使有了全域打通的數(shù)據(jù)中臺，業(yè)務(wù)中臺很難發(fā)揮出期待的作用。

企業(yè)經(jīng)歷千辛萬苦建設(shè)業(yè)務(wù)中臺和組織中臺，走向平臺型組織，背后應(yīng)該老板“堅(jiān)定的相信”和“洶涌的野心”。他們相信未來業(yè)務(wù)的擴(kuò)展空間，相信變化的市場需要超強(qiáng)的組織柔性，更相信傳統(tǒng)金字塔組織只能實(shí)現(xiàn)線性增長，平臺型組織才能實(shí)現(xiàn)指數(shù)級增長。

他們要做的不是一個(gè)單體企業(yè)，而是要打造一個(gè)行業(yè)生態(tài)，所以他們才會(huì)不遺余力地將企業(yè)打造為平臺型組織，建設(shè)好生態(tài)的底層。若非如此，他們很難對于過程中的艱險(xiǎn)視而不見。

說白了，要不要建中臺，最終還是看老板是怎樣的人。離開了這個(gè)原點(diǎn)，再多的分析也是白搭。