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文/轉(zhuǎn)創(chuàng)國(guó)際

人口老齡化、全球生產(chǎn)率下降正極大拖累世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。勞動(dòng)力人數(shù)減少、科技提升作用持續(xù)減弱，世界經(jīng)濟(jì)前景黯淡或?qū)⑾萑搿暗驮鲩L(zhǎng)”停滯常態(tài)，據(jù)IMF預(yù)測(cè)2015年全球經(jīng)濟(jì)將增長(zhǎng)3.0%。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)全面進(jìn)入新常態(tài)正向形態(tài)更高級(jí)、分工更復(fù)雜、結(jié)構(gòu)更合理的階段演化。種種跡象表明，大型企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境已發(fā)生深刻變化。

2015~2017年全球經(jīng)濟(jì)潛在增長(zhǎng)率(%)變動(dòng)趨勢(shì)

資料來(lái)源：世界銀行《全球經(jīng)濟(jì)展望》

十八屆三中全會(huì)提出“政府與社會(huì)資本合作” (PPP)新概念，鼓勵(lì)非公有制企業(yè)參與國(guó)企改革，發(fā)展非公有制資本控股的混合所有制企業(yè)，確立了國(guó)企市場(chǎng)化改革方向。

國(guó)際資本、民營(yíng)資本借助股權(quán)多元化方式介入大型央企、國(guó)企，央企國(guó)企也通過(guò)產(chǎn)權(quán)多元化、公有產(chǎn)權(quán)之間相互交叉持股或兼并重組參與民企股份制改造。隨著國(guó)資委“特許經(jīng)營(yíng)”領(lǐng)域向民間資本開(kāi)放，多種形式股份制或公司制改革與并購(gòu)重組空前活躍，大型央企、國(guó)企或各類民營(yíng)資本在股權(quán)、產(chǎn)權(quán)多元化方式基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了合作共贏。

跨國(guó)公司為適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國(guó)際分工體系變化，紛紛調(diào)整總部功能定位試圖重構(gòu)“價(jià)值創(chuàng)造型”總部的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)政府推進(jìn)國(guó)企市場(chǎng)化改革、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)政策下，大型企業(yè)基于自身戰(zhàn)略調(diào)整、組織管控模式變革考量，總部定位演進(jìn)呈現(xiàn)四大趨勢(shì)。

趨勢(shì)一 總部的領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略管理功能強(qiáng)化

突出表現(xiàn)在：大型企業(yè)總部在集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略制定，核心資源、能力整合配置，共同的愿景、價(jià)值觀與企業(yè)文化建設(shè)，重大投資并購(gòu)決策、集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育等方面職能逐步增強(qiáng)。

一般來(lái)說(shuō)，總部承擔(dān)戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理與投資、業(yè)績(jī)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源規(guī)劃、協(xié)調(diào)及共享服務(wù)六大核心功能。不同戰(zhàn)略階段和管控模式下，總部的功能定位各有側(cè)重。

問(wèn)題或挑戰(zhàn)

大型央企、國(guó)企集團(tuán)總公司是國(guó)企市場(chǎng)化改革、行政方式由資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或授權(quán)公司或兼并重組而來(lái)，存在如資本為紐帶的母子公司體制尚未建立，總公司職能定位不清，集權(quán)過(guò)度與失控并存;總公司組織龐大、職能層級(jí)重疊，權(quán)責(zé)不清、閉鎖剛性極強(qiáng)，涉及一些利益集團(tuán)總部組織變革阻力很大等挑戰(zhàn)。強(qiáng)化指令與統(tǒng)一管理“高度集權(quán)的大型集團(tuán)總部”，放任與轉(zhuǎn)讓權(quán)限“權(quán)利下放的小型總公司或集團(tuán)總部”總部定位兩個(gè)極端并存。

其他民營(yíng)資本混合所有制企業(yè)多處于快速成長(zhǎng)期，規(guī)模擴(kuò)大、管理層級(jí)增多，也面臨戰(zhàn)略、管控模式調(diào)整和總部重新定位。

解決辦法或途徑

總部設(shè)立專職戰(zhàn)略管理部門(mén)，集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重新定位與調(diào)整，制定嚴(yán)密的整體戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施戰(zhàn)略管理模式理念創(chuàng)新，強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程監(jiān)督控制?！坝脡咽繑嗤蟮臎Q心”推進(jìn)國(guó)企市場(chǎng)化改革?？偛慷ㄎ灰约瘓F(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，核心資源配置與能力、價(jià)值創(chuàng)造為核心，明確共同的愿景、使命，確立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方向，提升總部戰(zhàn)略管理能力，形成完整統(tǒng)一體系，更大范圍規(guī)模上實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略協(xié)同，建立行動(dòng)的集團(tuán)總部，創(chuàng)造高于市場(chǎng)的總部?jī)r(jià)值。

此外，可借鑒一流跨國(guó)公司總部定位經(jīng)驗(yàn)——即增設(shè)服務(wù)共享中心(Shared Service Center)、縮減非核心業(yè)務(wù)外包，對(duì)關(guān)系可持續(xù)發(fā)展核心資源、能力實(shí)施集約管理，提升市場(chǎng)響應(yīng)速度，將單一功能“管控”總部(Monolithic Headquarter)轉(zhuǎn)變?yōu)楣δ芏嘣帱c(diǎn)總部(Multi-Point Headquarters)。通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模、縮減管理層級(jí)，組織扁平化，強(qiáng)化總部的領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略管理和價(jià)值創(chuàng)造能力。

趨勢(shì)二 總部的信息化建設(shè)功能集中，集約化程度加深

21世紀(jì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)創(chuàng)新空前活躍工業(yè)4.0戰(zhàn)略演進(jìn)，總部功能在空間上實(shí)現(xiàn)分離。，信息跨產(chǎn)業(yè)邊界跨領(lǐng)域交叉滲透加速全球產(chǎn)業(yè)分工、跨國(guó)公司跨區(qū)域協(xié)作產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略擴(kuò)張重組。

跨國(guó)公司、大型央企或民營(yíng)資本、上市公司總部紛紛設(shè)立共享服務(wù)中心(Shared Service Center)，借助網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)支撐與下屬公司各部門(mén)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、人力資源、集中采購(gòu)、I T數(shù)據(jù)中心等服務(wù)信息共享，從全局上掌握下屬業(yè)務(wù)單元信息，節(jié)約財(cái)務(wù)成本，提高服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)與技術(shù)融合發(fā)展。信息化在提升總部對(duì)下屬公司業(yè)務(wù)單元核心業(yè)務(wù)管理能力方面發(fā)揮重要支撐作用。

解決辦法或路徑

制定集團(tuán)總部及下屬公司各部門(mén)層級(jí)統(tǒng)一的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)立信息化專職管理部門(mén)，健全規(guī)范完善各項(xiàng)信息化管理制度等。

大型企業(yè)總部信息化功能演進(jìn)一般路徑

大型企業(yè)總部的信息化建設(shè)處于由“業(yè)務(wù)管理支持”向“為客戶提供附加值以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”過(guò)渡階段。

趨勢(shì)三 法人治理體系規(guī)范完善

中國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌、社會(huì)轉(zhuǎn)型、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法制社會(huì)過(guò)渡特殊歷史時(shí)期。十八大以來(lái)，一大批央企改組的公司制企業(yè)、科研院所轉(zhuǎn)制組建科技集團(tuán)以及股權(quán)產(chǎn)權(quán)多元化并購(gòu)組建的混合所有制企業(yè)的法人治理體系不斷規(guī)范完善，成為總部定位主導(dǎo)趨勢(shì)。

遇到問(wèn)題或挑戰(zhàn)

我國(guó)各類央企、大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)總公司是上世紀(jì)90年代以來(lái)體制轉(zhuǎn)型、國(guó)資委推進(jìn)國(guó)企市場(chǎng)化改革，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或授權(quán)公司演變、兼并重組等行政方式演變而來(lái)的，有著復(fù)雜歷史背景積淀，總部定位本身具有強(qiáng)烈的“中國(guó)特色”。法人治理、管控模式及總部類型呈多樣化、差異化特征。

多數(shù)央企集團(tuán)總公司現(xiàn)處于從“行政型管控”向“市場(chǎng)型管控”、從“各自為陣”“諸侯割據(jù)”向“協(xié)同發(fā)展”、從“盲目多元”向“相對(duì)多元”，從“戰(zhàn)略迷失”向“戰(zhàn)略清晰”轉(zhuǎn)變特殊時(shí)期，尚未從根本上建立科學(xué)合理、健全的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)決策民主化、科學(xué)化。

“先有兒子，后有老子”“行政型的整合重組”等都是一些國(guó)有大型央企集團(tuán)的先天基因，構(gòu)成了總部建設(shè)、功能定位特殊情景。大型央企組建主要途徑如行政管理部門(mén)“翻牌”為集團(tuán)公司，即“婆婆變老子”;以行政劃撥方式將現(xiàn)有眾多企業(yè)組建為一個(gè)集團(tuán)公司，即“先有兒子，后有老子”;通過(guò)并購(gòu)方式組建新的國(guó)企集團(tuán)，普遍存在如官僚化、集、分權(quán)力收放平衡、組織架構(gòu)重疊、資源配置、業(yè)務(wù)重組等一系列實(shí)際問(wèn)題。

民營(yíng)資本為主體大型企業(yè)處于快速擴(kuò)張期，下屬公司對(duì)集團(tuán)總部或母公司法人治理體系規(guī)范運(yùn)作，總部的領(lǐng)導(dǎo)力、資源調(diào)配、服務(wù)職能需要更迫切。

解決辦法或途徑

調(diào)整產(chǎn)權(quán)或股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化;落實(shí)股東大會(huì)的法律地位;健全董事會(huì)制度;強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)職能、完善經(jīng)理層運(yùn)作機(jī)制等。繼續(xù)深化國(guó)企市場(chǎng)化改革，推進(jìn)投資主體、股權(quán)或產(chǎn)權(quán)多元化，探索中國(guó)特色混合所有制經(jīng)濟(jì)框架法人治理體系創(chuàng)新模式。

趨勢(shì)四 更重視總部的集團(tuán)品牌建設(shè)能力提升

品牌是跨國(guó)公司、大型超大型企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力、自主創(chuàng)新能力的標(biāo)志、高品質(zhì)高技術(shù)附加值產(chǎn)品的重要載體或象征，企業(yè)知名度、美譽(yù)度的集中體現(xiàn)。

大型或超大型企業(yè)深刻認(rèn)識(shí)到：世界經(jīng)濟(jì)陷入“低增長(zhǎng)”、新常態(tài)中國(guó)經(jīng)濟(jì)下行，要實(shí)現(xiàn)從要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須改變“規(guī)模經(jīng)濟(jì)、價(jià)格成本比較優(yōu)勢(shì)”傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維，著眼點(diǎn)由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向集團(tuán)品牌競(jìng)爭(zhēng)即：提升總部的集團(tuán)品牌統(tǒng)一規(guī)劃能力，努力打造世界一流高端差異化、高品質(zhì)國(guó)際領(lǐng)先集團(tuán)品牌形象?？偛康募瘓F(tuán)品牌建設(shè)日益成為央企、國(guó)企民營(yíng)資本集團(tuán)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，提升本土民族品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵。

遇到問(wèn)題或挑戰(zhàn)

我國(guó)大型企業(yè)的集團(tuán)品牌建設(shè)規(guī)劃尚處于初期階段。與跨國(guó)公司相比，我國(guó)本土央企、各類國(guó)有或民營(yíng)資本企業(yè)集團(tuán)規(guī)模很大，但最缺乏的就是集團(tuán)品牌競(jìng)爭(zhēng)力或軟實(shí)力。本土品牌能不能在國(guó)際市場(chǎng)上立足，決定著企業(yè)在全球范圍內(nèi)的盈利能力。據(jù)統(tǒng)計(jì)：全球約80%高端市場(chǎng)已被20%的著名跨國(guó)公司集團(tuán)品牌壟斷，而中國(guó)出口制造企業(yè)擁有自主品牌的不到20%。

解決辦法或路徑選擇

總部設(shè)立專職品牌管理部門(mén)，構(gòu)建集團(tuán)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃體系，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，履行社會(huì)責(zé)任、樹(shù)立良好公眾形象，提升國(guó)際化品牌運(yùn)作能力等?？偛康募瘓F(tuán)品牌建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，實(shí)施路徑：先由強(qiáng)勢(shì)的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)品牌過(guò)渡到集團(tuán)品牌，再由強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)品牌延伸至各個(gè)下屬品牌，最后形成“強(qiáng)勢(shì)品牌組合”。

第一，集團(tuán)品牌核心價(jià)值須有足夠包容性、延展性

產(chǎn)品品牌核心價(jià)值即通過(guò)某一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)差異化功能定位產(chǎn)生個(gè)性化賣(mài)點(diǎn)。集團(tuán)品牌規(guī)劃建設(shè)是針對(duì)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合，抽象出能包容多個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)的品牌內(nèi)涵，通過(guò)包容性的價(jià)值主張集中展示集團(tuán)實(shí)力形象和價(jià)值主張，使內(nèi)部員工和外部公眾產(chǎn)生認(rèn)同信任，進(jìn)而提升其核心價(jià)值，定位難度更大。

第二，集團(tuán)品牌傳播溝通呈現(xiàn)多元化復(fù)雜特征

產(chǎn)品品牌和業(yè)務(wù)品牌的溝通對(duì)象和功能相對(duì)單一，傳播對(duì)象是目標(biāo)消費(fèi)者，傳播重點(diǎn)是配合營(yíng)銷活動(dòng)吸引目標(biāo)消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)欲望和行為。

集團(tuán)品牌傳播對(duì)象、功能更復(fù)雜，側(cè)重營(yíng)造利于企業(yè)良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，樹(shù)立良好的外部形象和社會(huì)聲譽(yù)。傳播對(duì)象包含所有利益相關(guān)者如目標(biāo)消費(fèi)者、公司員工、股東、商業(yè)合作伙伴(經(jīng)銷商、供應(yīng)商等)、政府機(jī)構(gòu)、新聞媒介、社區(qū)等。區(qū)分不同傳播對(duì)象，規(guī)化傳播方式，把精力、資金價(jià)值最大化是集團(tuán)品牌傳播核心課題。

第三，集團(tuán)品牌建設(shè)成效很難定量評(píng)估考核

集團(tuán)品牌建設(shè)是個(gè)長(zhǎng)期工作，短期內(nèi)無(wú)法通過(guò)市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)體現(xiàn)，很難定量核算投入產(chǎn)出，不能產(chǎn)生立竿見(jiàn)影市場(chǎng)效果，這也是國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)忽視集團(tuán)品牌建設(shè)的原因。

綜上所述，大型公司總部定位總是受到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段、所屬行業(yè)特點(diǎn)，全球及國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)權(quán)控制、集分權(quán)程度管控模式，重大政策等多種因素影響，總部定位是選擇確定集團(tuán)管控模式的關(guān)鍵。

大型公司總部定位應(yīng)借鑒跨國(guó)公司“法人治理”“價(jià)值創(chuàng)造”經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)運(yùn)用“戰(zhàn)略三角”等模型，結(jié)合自身資源、能力以及所處戰(zhàn)略發(fā)展階段，積極探索符合中國(guó)國(guó)情，能提升總部核心能力的定位模式，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)和公司可持續(xù)發(fā)展。