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數(shù)智時代的主要特點

我們當前身處的VUCA時代充滿了易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。它就像混沌未開的時代，讓大家感到困惑、焦慮和迷茫。

但黎明即將到來，希望就在眼前。度過這個時段，我們會看到越來越美好的世界。

從技術的開發(fā)到應用，我們正經(jīng)歷從消費互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉型。消費互聯(lián)網(wǎng)對應的是衣食住行、吃喝玩樂。我們都是消費互聯(lián)網(wǎng)的獲益者，在疫情期間尤為如此。但消費互聯(lián)網(wǎng)僅僅是數(shù)智時代的開始，它帶動的是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)背后，是設計、制造、流通，是數(shù)據(jù)決策、人機協(xié)作，這就是經(jīng)常被提及的前端和后端。

數(shù)智革命推動下的變革，其潛力和速度超乎我們的想象和預測。與目前的經(jīng)營管理手段相比，它對企業(yè)生產(chǎn)力的提升效果更加明顯。我們需要認識這其中的差距，并付出更大努力去提升生產(chǎn)力。

數(shù)智時代的管理挑戰(zhàn)

人工智能大大提高了生產(chǎn)力。以京東為例，它在東莞有一個分揀中心，過去有3000多名員工，但現(xiàn)在只有20名員工和300臺分揀機器人。這些機器人任勞任怨、夜以繼日地工作著，大大提升了分揀中心的效率，且成本降低了86%。

人工智能不僅為制造端/勞力端提供很多幫助，同時也提高了服務效率。據(jù)阿里巴巴統(tǒng)計，其人工智能客服占比已高達94%，且智能客服的客戶滿意度比人工客服高3個百分點。

自動化設計時代已經(jīng)到來。原來設計是靠人的創(chuàng)意，但"雙十一"期間，阿里的一個平臺為商家設計促銷廣告海報，可以1秒鐘設計8000張，這意味著傳統(tǒng)的平面設計工作被完全顛覆。

人臉識別也帶來了非常多的可能性，它的精準度將近百分之百，大大提升了服務效率。

當然，有一個問題依然待解：在人機互動的時代，是我們?yōu)锳I工作還是AI為我們工作？

亞馬遜的“土耳其機器人”把機器人所不能夠操作、運算、排列的雜亂無章的數(shù)字發(fā)給分布在全球各地的軟件工程師，讓他們?nèi)ネ瓿伞９ぷ魍瓿缮辖缓?，由“土耳其機器人”進行驗收，然后根據(jù)每個人所付出的勞動和技能程度發(fā)放薪酬——AI徹底改變了人和人工智能之間的互動關系，這是智能時代的典型特征。

可以看到，人工智能提高了效率，提升了服務，完成了很多人力不可能實現(xiàn)的工作。那么，透過這一切，未來的組織將是什么樣的？

透視未來組織

美國管理學專家湯姆·彼得斯（Tom Peters）曾說：“要將客戶視作一種升值資產(chǎn)。”

以支付寶舉例，其創(chuàng)業(yè)初期只是一個支付保障。在淘寶交易的過程中，商家和買家之間存在非常多的不確定性。如果出現(xiàn)貨沒發(fā)，錢沒收到，或者貨物沒有達到預期質量標準的情況怎么辦？支付寶就是為解決這些問題而誕生的。

慢慢地，支付寶延伸為一個支付平臺。但支付不是終點，而是起點。今天的支付寶除了支付，已經(jīng)開始數(shù)字化經(jīng)營，有非常多服務性質的市場產(chǎn)品。在這個平臺上，人們可以交水電煤的費用，可以買電影票、博物館門票，可以看醫(yī)生，可以買金融產(chǎn)品……它管理著客戶關系、供應鏈關系以及金融解決方案和提供大部分你能想象到的服務。

數(shù)智時代重建了各種各樣的關系，一個終點可能就是另一個起點，它給我們帶來了非常不一樣的想象空間。

亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯說過，創(chuàng)新有多種方式和各種規(guī)模，最激進最具變革性的創(chuàng)新是幫助他人釋放創(chuàng)造力，以實現(xiàn)夢想。

數(shù)智時代創(chuàng)新的源泉是超級團隊。超級團隊就是人機協(xié)作的團隊，把人工智能視作團隊的一部分來進行創(chuàng)造，洛可可就是一個典型案例。洛可可是全球第一的工業(yè)設計公司，擁有1000名工業(yè)設計師。當公司已經(jīng)是全球第一，再想進一步發(fā)展，傳統(tǒng)思維就是加人、加時間、加項目，這是線性的發(fā)展思路，洛可可選擇打造超級個體，由用戶、設計師和相關人員參與進行共創(chuàng)。

在這個過程中，最大的好處是共同連接，各種不同利益相關者會加入進來，形成一個自組織，產(chǎn)生新的供應鏈，也就是一個多邊平臺。例如，洛可可公司與北汽合作，打造了全球首款A00級（特指小型轎車，軸距在2米至2.2米之間，發(fā)動機排量一般小于或等于1升）人工智能汽車。這款智能汽車是一個共創(chuàng)項目，覆蓋了超過100萬用戶，有1.5萬用戶參與造車。

可以說，智能時代就是一個超級團隊、超級個人、集體智慧和人機共創(chuàng)的過程。

智能時代，我們?nèi)绾未蛟熳晕夜芾硇秃唾x能型組織？

舉一個傳統(tǒng)行業(yè)的例子。米其林是一家從自行車輪胎到汽車輪胎都覆蓋的全球領先輪胎制造商，是一家非常具有創(chuàng)造力的公司。在該行業(yè)中，三分之二的發(fā)明都來自這家公司。它立志走在行業(yè)前列，市場份額占全球輪胎市場的20%。 

10年前，它開啟了一個自組織轉型運動，先在一家工廠進行試驗，讓一線的藍領工人自我管理，人人參與招聘和生產(chǎn)流程、質量、供應鏈的管理甚至財務的核算。原來的六級管理體制變成兩級，中層就去當教練，輔導一線員工做管理。

自組織使每個人扮演多種角色，從而能快速應對變化，為定制輪胎時代的到來提供了組織上的可能性。

當然，平臺、生態(tài)、平臺化管理都需要更多的利他合作，那如何應對競爭？鏈家出品的貝殼找房平臺是一個范例。它成功地改變了過去房產(chǎn)經(jīng)紀人之間的惡性競爭，使他們之間有了協(xié)作的可能。我認為，貝殼找房是一個有效合作、有限競爭的平臺，數(shù)智技術和商業(yè)模式創(chuàng)新讓它成為了可能。

當然，我們需要規(guī)則和治理，也需要給員工人性化的管理和關懷，如何平衡二者？

《德勤2020人力資本全球趨勢報告》中提到，越來越多的新生代員工追求歸屬感、幸福感和個性化，而人工智能恰好能夠賦能他們，給予他們更多的自由。

如何在責任和自由、人工智能和人文關懷、機器和人、理性和感性之間取得平衡？在當前“客戶資本、客戶價值、以客為尊”的時代，如何實現(xiàn)以人為本的關懷？這需要我們發(fā)揮智慧，去平衡和處理其中的兩難。

平臺化管理的“五化”模型

面對數(shù)智時代，未來十年企業(yè)如何做好管理？平臺化管理是一個可能的思路。

但首先要說明的是，不建議企業(yè)都去做平臺，因為能成功轉型做平臺的企業(yè)太少了，但我們要有平臺化的思維，用平臺化思維去管理企業(yè)。

各個時代的管理本質

• 工業(yè)時代——機器

• 互聯(lián)網(wǎng)時代——鏈接

• 數(shù)字時代——數(shù)據(jù)

• 智能時代——生態(tài)

核心競爭力

• 工業(yè)時代——產(chǎn)品

• 互聯(lián)網(wǎng)時代——服務

• 數(shù)字時代——平臺

• 智能時代——認知升維和管理微?；?/p>

稀缺能力

• 工業(yè)時代——流程把控

• 互聯(lián)網(wǎng)時代——用戶思維

• 數(shù)字時代——靈活決策

• 智能時代——心智協(xié)同，也就是解決大腦和心、理性和感性之間的協(xié)同性的問題

認知升維是指用更寬闊的眼光去看待這個世界，用更廣闊的思路去理解這個世界；管理微?；侵冈谌斯ぶ悄艿膸椭掳压芾碜龅酶毟陀^。認知升維和管理微?；褪瞧脚_化管理的實質。

無論是平臺化管理還是傳統(tǒng)管理，都有五個非常關鍵的管理要素，對應如下問題：

第一，如何處理關系——包括組織和員工的關系、和客戶的關系、和上下游的關系？

第二，應具備什么樣的組織能力？

第三，怎樣看待績效，如何衡量、獎勵和提升績效？

第四，怎樣構建組織架構？

第五，組織文化建設中應有什么樣的核心元素？

這五個要素分別衍生出了五化，即關系多樣化、文化利他化、績效顆?；?、結構柔性化和能力數(shù)字化。它的核心要素有三點：基于數(shù)字技術進行流程重構，基于個體自我驅動開展組織變革，基于互相成就的心態(tài)集體升維。

美團在創(chuàng)業(yè)初期是用自雇員工進行快遞配送。但到今天，美團快遞小哥來源非常多樣，有自聘，有外包，有加盟，還有眾包，所以管理模式就要發(fā)生變化。

今后組織的雇傭模式將是混合型的，包括共生共長型的雇傭關系、長期的合作伙伴關系、派遣的租賃關系，以及臨時的市場交易性關系。組織和人的關系會變得非常多元化。

將來，我們不能期待企業(yè)和員工只有一種關系（雇傭關系），組織和為組織與客戶創(chuàng)造價值的人之間，應該有建立多元關系的可能性。

當你走進星巴克，相信絕大多數(shù)情形下都會感到愉悅和充滿激情。為什么它能給顧客創(chuàng)造這樣的感受，從而為組織創(chuàng)造價值？靠的就是利他文化。星巴克有很多員工不是全職員工，但都擁有公司股份——咖啡豆股。同時星巴克還有人文關懷，有企業(yè)社會責任，也關注員工在崗位上的職業(yè)發(fā)展。

星巴克的員工中不乏北大清華的高材生，因為在這里他們找到了快樂，感受到了自由和歸屬感。

利他文化的核心要素是利他賦能，但一定要透明，最后才能實現(xiàn)共贏。

林清軒是一個護膚品牌，最初，它的導購就是讓顧客嘗試產(chǎn)品，但現(xiàn)在因為技術發(fā)展，通過掃二維碼，企業(yè)就能夠跟蹤轉換率和銷售額，從而對導購的績效給予客觀的評價。在這個過程中，它的考核顆粒變得更細，可以按業(yè)績支付薪酬。

這也就意味著，績效跟蹤和考核可以更系統(tǒng)、更實時、更多元、更公平，這就是顆粒化的體現(xiàn)。

良品鋪子是今年疫情期間第一家線上敲鐘上市的企業(yè)，它在前中后臺都實施柔性化的結構。前臺面向短期目標，靈活地應對客戶；中臺面向短中期目標，用標準化、模塊化而且是跨不同業(yè)務板塊的一些共同模塊來提升效率；后臺面向長期發(fā)展，提供企業(yè)發(fā)展所需的服務共享平臺，培育未來市場和滿足未來需求。

能力數(shù)字化首先要求員工具備數(shù)字化能力，比如會使用數(shù)字化工具。同時，管理者要有構建生態(tài)的領導力。以小米為例，小米是一家賣手機的硬件公司，它的能力數(shù)字化就體現(xiàn)在它讓很多工程師參股，賦能他們?nèi)ゴ蛟靸?yōu)秀產(chǎn)品，讓他們在小米的生態(tài)系統(tǒng)中實現(xiàn)自身價值。小米只參股不控股，這是它生態(tài)化能力和數(shù)字化能力的體現(xiàn)。

當然，能力數(shù)字化也體現(xiàn)在管理數(shù)字化、運營數(shù)字化和業(yè)務數(shù)字化。我們要有打造生態(tài)的能力，共享的能力和微?；哪芰?。

平臺化企業(yè)的一些能力特點體現(xiàn)在它有大量的自主小前端，有大規(guī)模的支撐平臺和生態(tài)化領導力的指引，還有自下而上的創(chuàng)業(yè)精神。我們要用平臺化的思維去管理企業(yè)，去思考這“五化”的作用。

數(shù)智時代的人力資本發(fā)展趨勢

在數(shù)智時代，對于人力資本的發(fā)展趨勢，我們應該思考5個核心問題。

在管理的道路上，平臺化管理、“五化”模型只是一個開始，它需要不斷實踐和完善，需要我們用更多的共創(chuàng)精神去付諸行動并產(chǎn)生價值。

不管你是否愿意，不管你是否已準備好，時不我待，未來已來。讓我們一起超越當前的人力資本模式，來擁抱一個全新的人力資本時代。