于是，中銀香港于2006 年引入嶄新的RPC 管理模型，它把銀行業(yè)務(wù)分成三個(gè)重要支柱部分來管理：第一個(gè)是“客戶關(guān)系管理”（RelationshipManagement，簡稱R），它的任務(wù)是通過有效的客戶分層管理，使客戶群不斷擴(kuò)展，在競爭激烈的市場中減少客戶流失，以及提高客戶群所帶來的收益；第二個(gè)是“產(chǎn)品管理”（ProductManagement,簡稱P），它要求不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，增強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)及管理能力，將銀行的產(chǎn)品打造得最有競爭力并最能滿足客戶的需要，使銀行獲得最大收益；第三個(gè)是“渠道管理”（ChannelMan 鄄agement,簡稱C），它是借有效管理不同交易渠道，提升渠道整體效益及效率，確保不同的客戶層都能按照銀行所定下的策略從適當(dāng)?shù)那阔@得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
成本攤分如何落實(shí)
RPC 模型的成本攤分概念是將各單位的成本按相應(yīng)的準(zhǔn)則及動因來攤分至相關(guān)賬戶或交易層面，再按不同維度將攤分成本匯總至RPC 層面，用戶可按各維度抽取相關(guān)數(shù)據(jù)以了解成本攤分結(jié)果。
一是選用方法的原則及考慮。
中銀香港在建立成本攤分模型時(shí)，按簡單性、完整性、可操作性及成本效益的原則，在流程及方法設(shè)計(jì)時(shí)，以重大性作為處理準(zhǔn)則，以便于分析及實(shí)施管理，使攤分結(jié)果易于追溯、理解，以及在全局層面具有業(yè)務(wù)決策應(yīng)用價(jià)值。目前，中銀香港采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法兩種方法，而不采用運(yùn)作上較為復(fù)雜的作業(yè)成本法，因?yàn)橛嘘P(guān)方法會因作業(yè)流程的不斷優(yōu)化而需經(jīng)常修訂。
二是如何推動成本攤分模型的落實(shí)。
在實(shí)施成本攤分模型過程中，除要獲得管理層的支持及推動外，各單位的協(xié)調(diào)及配合也相當(dāng)重要。作為執(zhí)行單位，財(cái)務(wù)管理部通過介紹及溝通的工作，讓各單位對相關(guān)方法、準(zhǔn)則及數(shù)據(jù)有所認(rèn)識，并持開放的態(tài)度吸納各單位的意見以優(yōu)化攤分準(zhǔn)則，安排合適的培訓(xùn)人員，完備規(guī)章制度及工作流程，以確保各環(huán)節(jié)的運(yùn)作暢順。
同時(shí)，相關(guān)管理信息系統(tǒng)必須按時(shí)向各業(yè)務(wù)單位提供數(shù)據(jù)，以應(yīng)付各階層業(yè)務(wù)決策的需要。同樣重要的是，定期向管理層匯報(bào)工作進(jìn)度以取得支持，并組織溝通會議與前后線分析攤分結(jié)果，以取得單位間的認(rèn)同。
實(shí)施全面的成本管理
中銀香港通過實(shí)施成本攤分作為成本控制工具，掌握整體成本的趨勢變化，進(jìn)行全面的成本管理。成本攤分能讓集團(tuán)從RPC 不同維度實(shí)現(xiàn)全面成本核算，計(jì)算各業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)及盈利能力，對于經(jīng)營策略的制定及企業(yè)競爭優(yōu)勢與價(jià)值的提升，都具有重大的影響。
一是加強(qiáng)成本與收入掛鉤的管理。成本攤分提供直接和間接的成本分析數(shù)據(jù)，以及主要的管理、營銷、操作、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)成本等攤分?jǐn)?shù)據(jù)，協(xié)助業(yè)務(wù)單位從不同維度了解、掌握成本結(jié)構(gòu)和盈利來源，并實(shí)現(xiàn)成本追蹤，有利于產(chǎn)品的開發(fā)、改善和定價(jià)。業(yè)務(wù)單位也可從RPC 角度了解中后線單位的業(yè)務(wù)支持成本，對業(yè)務(wù)支持成 本按預(yù)算及趨勢變化進(jìn)行分析，將成本增長與收益掛鉤。對財(cái)務(wù)單位來說，有關(guān)數(shù)據(jù)可為績效考核以及分析提供最基礎(chǔ)、最明細(xì)的數(shù)據(jù)，豐富財(cái)務(wù)管理信息的內(nèi)容，有助于向管理層出謀獻(xiàn)策。
第二，協(xié)助對客戶和產(chǎn)品的定價(jià)。計(jì)入攤分成本后的盈利數(shù)據(jù)有助于業(yè)務(wù)單位制定更全面的產(chǎn)品定價(jià)，甚至按不同客戶層的特性及盈利狀況實(shí)施差異化的定價(jià)方案，為銀行創(chuàng)造最大的效益。
第三，優(yōu)化資源分配方案及改善工作流程。業(yè)務(wù)單位可根據(jù)成本攤分結(jié)果，追蹤各類攤分成本的生成單位，了解其業(yè)務(wù)總成本和收入的變化，有助于提升業(yè)務(wù)盈利的管理能力。
效益提升顯現(xiàn)
中銀香港通過系統(tǒng)的建立，獲取各產(chǎn)品及客戶分層維度的成本、操作單位標(biāo)準(zhǔn)成本等的實(shí)際分析數(shù)據(jù)；另外，預(yù)算和考核方面也配合，以攤分成本后的盈利預(yù)算作考核基礎(chǔ)，其中，成本攤分預(yù)算框架包含產(chǎn)品相關(guān)的預(yù)算業(yè)務(wù)量或交易筆數(shù)，有助于分析實(shí)際與預(yù)算的差異成因，提升了業(yè)務(wù)成本的分析及監(jiān)控能力。中銀香港在實(shí)踐中體現(xiàn)了不少成效。
第一，分行柜臺成本采用標(biāo)準(zhǔn)成本法，通過制定預(yù)算成本、業(yè)務(wù)交易筆數(shù)、人力等指標(biāo)，以量度相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)成本差異成因分布。其中，柜臺處理交易的效率通過標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的監(jiān)控逐年取得提升或保持在良好水平。
第二，成本攤分的推行對分行的客戶服務(wù)及銷售資源投入的影響相當(dāng)大。銀行的個(gè)人客戶服務(wù)及銷售人員向來駐守在分行內(nèi)，在相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)理、客戶分層經(jīng)理了解分行攤?cè)氤杀镜慕Y(jié)構(gòu)后，就要求分銷網(wǎng)絡(luò)提高營銷效率；分行支持人力逐步后移至支援單位，而銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的營銷人員則陸續(xù)集中至中央銷售團(tuán)隊(duì)，最后整合了一體化的銷售及授信審批團(tuán)隊(duì)，提升了整體的銷售成效。
第三，通過建立實(shí)際和預(yù)算的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)庫，為各業(yè)務(wù)部門的績效考核提供了客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，配合制定多維度、可量化的業(yè)務(wù)指標(biāo)，客觀地演繹各部門轄下客戶層各產(chǎn)品績效考核結(jié)果，提高盈利水平。
第四，成本攤分的推行促使產(chǎn)品經(jīng)理調(diào)整了銷售渠道投入占比，推行精選目標(biāo)客戶的策略，減少了無聚焦的大量電話銷售，達(dá)到目標(biāo)客戶列表重質(zhì)不重量，成功大幅度地減低了銷售成本，并提升了銷售成功率。另外，產(chǎn)品經(jīng)理可以更全面考慮客戶整體收益，捆綁其他產(chǎn)品以補(bǔ)貼稅務(wù)貸款，提高了銀行整體收益。
第五，匯款產(chǎn)品經(jīng)理在檢查分行攤?cè)氲某杀竞螅J(rèn)為柜臺處理交易的時(shí)間過長以致標(biāo)準(zhǔn)成本費(fèi)率相對其他產(chǎn)品較高，，在與分行管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)過多次討論及分析后，最終優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程，減少了致電客戶復(fù)核大額交易次數(shù)，降低了有關(guān)成本，減輕了前線人員的工作壓力。
