孟晚舟此前擔任華為公司CFO、常務(wù)董事，主導了公司財經(jīng)體系的規(guī)范化、職業(yè)化體系建設(shè)，負責公司財經(jīng)管理、內(nèi)控管理及財經(jīng)體系能力建設(shè)。一起來看看她總結(jié)的華為財務(wù)內(nèi)控。
內(nèi)控推行之初，財經(jīng)被視為業(yè)務(wù)的對立面，內(nèi)控目的似乎就是為了阻止業(yè)務(wù)快速通過。在混沌和迷茫中，我們漸漸找準了自己的定位，提出“內(nèi)控價值要體現(xiàn)在經(jīng)營結(jié)果改善上”的管理目標，并沿著這個目標把內(nèi)控工作揉細了、掰碎了，一個一個區(qū)域、一個一個組織逐個講解、逐個溝通、逐個松土，逐個確定本領(lǐng)域、本組織的內(nèi)控工作目標。有了目標，就要承諾；有了承諾，就要實現(xiàn)；內(nèi)控管理在經(jīng)營活動中漸漸地扎了根、發(fā)出了芽，一線團隊也漸漸接受了內(nèi)控概念，愿意沿著內(nèi)控的管理要求展開作業(yè)。M代表處內(nèi)控團隊推行自動化驗收、開票與核銷系統(tǒng)，以提升OTC流程的作業(yè)質(zhì)量，使得開票時間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶拒票率下降98%。L代表處內(nèi)控團隊同樣聚焦OTC流程改進，針對業(yè)務(wù)實際痛點，他們選擇的主攻方向是PO與客戶自動對接，項目實施后，當年減少3200萬美元的應(yīng)收賬款差異和1100萬美元的退貨損失。這些都是內(nèi)控機制“潤物細無聲”的運行過程中，實實在在帶來的經(jīng)營收益。當龐大機器運轉(zhuǎn)之時，內(nèi)控既是潤滑劑，又是制動器。改善經(jīng)營、優(yōu)化作業(yè)，我們是潤滑劑；分權(quán)制衡、數(shù)據(jù)透明，我們是制動器。有效的內(nèi)控管理，為“積極授權(quán)、有效行權(quán)”提供了制度性的保障。讓聽得見炮火的組織，敢于行權(quán)、積極行權(quán)；讓看得見全局的組織，合理授權(quán)、有效控制；這才是我們想要的管理和控制機制。內(nèi)控機制的真正受益者是公司的各級作業(yè)組織，權(quán)力更多、責任更大、邊界更清，每個組織都能在自己的權(quán)責邊界內(nèi)活得精彩、活得滋潤。華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務(wù)活動都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來指導，通過流程建設(shè)把所有人從海量的、低價值的、簡單重復(fù)的工作中解放出來。接下來我們看看華為的內(nèi)控體系。
華為的流程管理，借鑒了業(yè)界領(lǐng)先的實踐（IBM），總結(jié)自身流程運作管理后，整理出一套全球流程管理規(guī)則和制度。流程要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，尤其是完整系統(tǒng)地反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，業(yè)務(wù)中的各關(guān)鍵及其管理不要在流程體系外循環(huán)，基于流程建設(shè)的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統(tǒng)，是一個業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)。
流程管理是按業(yè)務(wù)流程標準，以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處于業(yè)務(wù)流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規(guī)定的職權(quán)，承擔流程規(guī)定的責任，遵守流程的制約規(guī)則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優(yōu)質(zhì)高效。建立和健全面向流程的統(tǒng)計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關(guān)鍵。顧客滿意度是建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)考核指標體系的核心。提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平。華為的流程管理要求不斷適應(yīng)市場變化和公司事業(yè)拓展的要求，因時而變，因事而變，對原有業(yè)務(wù)流程體系進行簡化和完善。
華為把流程管理分為運營流程（包括戰(zhàn)略管理、集成產(chǎn)品開發(fā)、客戶關(guān)系管理、集成供應(yīng)鏈）和管理支持流程（各職能部門的流程）。運營流程是公司管理主線，是為客戶創(chuàng)造價值的流程，也是公司存在的基礎(chǔ)，管理支持流程為運營流程的高效執(zhí)行提供服務(wù)和支持。流程的層次和管理層次相關(guān)，不同的流程層次對應(yīng)了不同的管理層次的工作，以及主流程用于中高層的業(yè)務(wù)決策和端到端跨職能部門的業(yè)務(wù)管理，二級子流程用于智能領(lǐng)域管理，確保職能域的交付能滿足主流程的需要，操作級流程用于指導基層活動。流程架構(gòu)師描述公司的流程分類及層次的全視圖。0層架構(gòu)師從價值鏈的角度對流程的分類，對0層架構(gòu)中的流程進行逐層分解就形成了個流程的分層架構(gòu)，1層架構(gòu)中的流程是主流程（跨職能部門端對端的業(yè)務(wù)流程），2層架構(gòu)中的流程是自流程（職能部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程），3層架構(gòu)師職能內(nèi)部的分解。流程管理體系有四個階段：流程規(guī)劃、流程建設(shè)、流程執(zhí)行、流程運營，四個階段形成一個閉環(huán)。流程規(guī)劃解決了流程的what to do和how to do的問題，主要工作有需求管理、版本管理、流程規(guī)劃；流程建設(shè)則是流程過程資產(chǎn)管理，涉及流程需求分析、流程方案設(shè)計、流程文件開發(fā)、流程集成驗證、流程試點確認。流程推行則是解決流程文件管理的工作，涉及業(yè)務(wù)適配、組織適配、推行與賦能的工作。流程運營則是應(yīng)對流程分層授權(quán)與管理機制，包含一些成熟度評估、流程績效管理、過程保證、CT/SACA的工作。華為業(yè)務(wù)流程覆蓋全業(yè)務(wù)，分為三大類：執(zhí)行類、使能類、支撐類。
執(zhí)行類流程，客戶價值創(chuàng)造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業(yè)務(wù)活動（what to do），并向其他流程提出需求。使能類流程響應(yīng)執(zhí)行類流程的需要，用以支撐執(zhí)行類流程的價值實現(xiàn)。支持類流程是公司基礎(chǔ)性的一些流程，為使整個公司能夠持續(xù)高效、低風險運作而存在。華為業(yè)務(wù)流程頗有深度，涉及了從細化到可執(zhí)行，從上到下分為：level 1 流程分類和level 2流程組用于流程管理，回答why to do的問題，支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)，體現(xiàn)公司業(yè)務(wù)模式并覆蓋公司全部的業(yè)務(wù)。level 3流程和level 4子流程則是用于落實方針政策和管控要求，回答what to do的問題，聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行，體現(xiàn)創(chuàng)造客戶價值的主要業(yè)務(wù)流以及為實現(xiàn)主業(yè)務(wù)流高效和低成本運作，所需要的支撐業(yè)務(wù)。level 5活動和level 6任務(wù)用于將流程落實到人，使之可執(zhí)行，回答how to do問題，完成流程目標所需要的具體活動及任務(wù)，體現(xiàn)業(yè)務(wù)的多樣化和靈活性。華為內(nèi)部一直提倡流程化的企業(yè)管理方式，用流程把重復(fù)的、簡單的、大量的工作模版化，建立對應(yīng)的三個系統(tǒng)，即IPD（產(chǎn)品集成開發(fā)）、LTC（收款）、ITR（售后），同時用流程IT的方式進行固化，從接受客戶需求，到交付給客戶滿足要求產(chǎn)品的，端到端跨職能部門的集成管理流程。華為于1998年開始實施IPD系統(tǒng)，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。華為的IPD主要由固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程和支持流程實施的跨部門團隊組成。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術(shù)方向由關(guān)鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實施的過程里，組成跨部門的團隊——IPMT與PDT（IPT）。跨部門的團隊基本上要在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)的過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并且符合市場需求。IPD分為需求管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)六大模塊。- 需求管理關(guān)注客戶需求及實現(xiàn)過程監(jiān)控，需求管理流程包含：收集、分析、分發(fā)、實現(xiàn)、驗證等五個階段。
- 戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司的中長期產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和方向；產(chǎn)品規(guī)劃制定公司的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃和產(chǎn)品版本路標。
- 技術(shù)規(guī)劃制定公司的關(guān)鍵核心零部件發(fā)展規(guī)劃；技術(shù)管理流程包含：技術(shù)規(guī)劃、預(yù)研、架構(gòu)開發(fā)、技術(shù)與平臺開發(fā)、部件重用及評價等五個階段。
- 技術(shù)開發(fā)負責提前準備關(guān)鍵的核心技術(shù)、核心部件,建設(shè)跨產(chǎn)品的共享組件( CBB)庫；
- 產(chǎn)品開發(fā)根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃，依靠成熟的共享組件，快速、高質(zhì)、高效的完成產(chǎn)品開發(fā)和上市。產(chǎn)品開發(fā)流程包含：概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期等六個階段。
而LTC（Lead To Cash）是從線索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業(yè)務(wù)流，承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司級面向客戶的主業(yè)務(wù)流程之一。LTC流程是從營銷視角建立的“發(fā)現(xiàn)銷售線索-培育線索-將線索轉(zhuǎn)化為訂單-管理訂單執(zhí)行/匯款”，端到端的流程。LTC流程不是簡單的流程優(yōu)化，是從客戶視角出發(fā)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，保證重構(gòu)成功的核心要素包括以下三個方面：- 深刻理解客戶業(yè)務(wù)流程，并以此為基礎(chǔ)匹配本業(yè)務(wù)單元（組織）的業(yè)務(wù)流程；
- 流程變革方法論正確，“鐵三角”模型是保證流程變革成功的法寶；
- 組織架構(gòu)和績效考核指標根據(jù)重構(gòu)后的業(yè)務(wù)流程做相應(yīng)調(diào)整，為流程運作提供支持。
任正非要求：“員工參加管理，不斷地優(yōu)化從事工作的流程與工作質(zhì)量……改革一切不合理的流程?！蹦敲?，如何改進才能調(diào)整不合理的環(huán)節(jié)，保證流程的合理，達到化繁為簡的目的呢？這也是我們可以借鑒學習的。衡量各環(huán)節(jié)安排的合理度。華為通過“何人、何處、何時”3個問題，來確認流程中各個環(huán)節(jié)的安排是否合理，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)不合理之處，立即推倒重來，以使各個環(huán)節(jié)保持最佳的順序，保證工作環(huán)節(jié)的有序性。何人：該環(huán)節(jié)由誰操作？操作技能是否嫻熟？該環(huán)節(jié)是否為該員工最擅長的？是否存在崗位與員工能力不匹配的現(xiàn)象？如果讓熟悉第一環(huán)節(jié)工作的員工從第二環(huán)節(jié)調(diào)回，可以節(jié)省多少時間？何處：各環(huán)節(jié)的操作場所之間距離遠近如何？是否便于工作交接？如果將某環(huán)節(jié)的操作場所加以調(diào)換，是否可以使工作交接時間更短？調(diào)整設(shè)備儀器的擺放位置后，操作者使用起來是否更方便、時間更短？何時：從第一個環(huán)節(jié)開始至最后一個環(huán)節(jié)結(jié)束的時間，包括在各個環(huán)節(jié)之間的移動時間、加工時間及由于機器故障、部件無法得到等問題引起的延遲時間分別是多少？時間安排是否過于緊湊，使員工緊張、疲勞？或過于寬松，難以在交期前完成任務(wù)？流程化管理能夠幫助我們從復(fù)雜的、繁瑣的工作中解放出來，減少了不必要的摩擦，為工作提供了便捷，你們使用的流程管理是怎樣的？華為披露COSO內(nèi)控框架應(yīng)用情況
華為基于組織架構(gòu)和運作模式設(shè)計并實施了內(nèi)部控制（簡稱“內(nèi)控”）體系，發(fā)布的內(nèi)控管理制度及內(nèi)控框架適用于公司所有流程（包括業(yè)務(wù)和財務(wù)）、子公司以及業(yè)務(wù)單元。該內(nèi)控體系基于COSO模型而設(shè)計，包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五大部分，同時涵蓋了財務(wù)報告內(nèi)控體系，以確保財務(wù)報告的真實、完整、準確。
控制環(huán)境
控制環(huán)境是內(nèi)控體系的基礎(chǔ)。華為致力于倡導及維護公司誠信文化，高度重視職業(yè)道德，嚴格遵守企業(yè)公民道德相關(guān)的法律法規(guī)。公司制定了員工商業(yè)行為準則（BCG），明確全體員工（包括高管）在公司商業(yè)行為中必須遵守的基本業(yè)務(wù)行為標準，并例行組織全員培訓與簽署，確保其閱讀、了解并遵從BCG。華為建立了完善的治理架構(gòu)，包括董事會、董事會下屬專業(yè)委員會、職能部門以及各級管理團隊等，各機構(gòu)均有清晰的授權(quán)與明確的問責機制。在組織架構(gòu)方面，華為對各組織明確了其權(quán)力和職責的分離， 以相互監(jiān)控與制衡。公司CFO負責全公司內(nèi)控管理，業(yè)務(wù)控制部門向公司CFO匯報內(nèi)控缺陷和改進情況，協(xié)助CFO建設(shè)內(nèi)控環(huán)境。內(nèi)部審計部門對公司所有經(jīng)營活動的控制狀況進行獨立的監(jiān)督評價。風險評估
華為設(shè)立了專門的內(nèi)控與風險管理部門，定期開展針對全球所有業(yè)務(wù)流程的風險評估，對公司面臨的重要風險進行識別、管理與監(jiān)控，預(yù)測外部和內(nèi)部環(huán)境變化對公司造成的潛在風險，并就公司整體的風險管理策略及應(yīng)對方案提交公司決策。各流程責任人負責識別、評估與管理相關(guān)的業(yè)務(wù)風險并采取相應(yīng)的內(nèi)控措施。公司已建立內(nèi)控與風險問題的改進機制，能夠有效管理重大風險。控制活動
華為建立了全球流程與業(yè)務(wù)變革管理體系，發(fā)布了全球統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，并基于業(yè)務(wù)流程架構(gòu)任命了全球流程責任人負責流程和內(nèi)控的建設(shè)。全球流程責任人針對每個流程識別業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點和職責分離矩陣，并應(yīng)用于所有區(qū)域、子公司和業(yè)務(wù)單元 ；例行組織實施針對關(guān)鍵控制點的月度遵從性測試并發(fā)布測試報告，從而持續(xù)監(jiān)督內(nèi)控的有效性 ；圍繞經(jīng)營痛點、財務(wù)報告關(guān)鍵要求等進行流程和內(nèi)控優(yōu)化，提升運營效率和效益，支撐財報準確、可靠及合規(guī)經(jīng)營，幫助業(yè)務(wù)目標達成 ；每年進行年度控制評估，對流程整體設(shè)計和各業(yè)務(wù)單元流程執(zhí)行的有效性進行全面評估，向?qū)徲嬑瘑T會報告評估結(jié)果。信息與溝通
公司設(shè)立多維度的信息與溝通渠道，及時獲取來自客戶、供應(yīng)商等的外部信息，并建立公司內(nèi)部信息的正式傳遞渠道，同時在內(nèi)部網(wǎng)站上建立了所有員工可以自由溝通的心聲社區(qū)。公司管理層通過日常會議與各級部門定期溝通，以有效傳遞管理導向，保證管理層的決策有效落實。同時，公司在內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)布所有業(yè)務(wù)政策和流程，并定期由各級管理者/流程責任人組織業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控培訓，確保所有員工能及時掌握信息。公司亦建立了各級流程責任人之間的定期溝通機制，回顧內(nèi)控執(zhí)行狀況，跟進和落實內(nèi)控問題改進計劃。監(jiān)督
公司設(shè)立了內(nèi)部投訴渠道、調(diào)查機制、防腐機制與問責制度，并在與供應(yīng)商簽訂的《誠信廉潔合作協(xié)議》中明確相關(guān)規(guī)則，供應(yīng)商能根據(jù)協(xié)議內(nèi)提供的渠道，舉報員工的不當行為，以協(xié)助公司對員工的誠信廉潔進行監(jiān)查。內(nèi)部審計部門對公司整體控制狀況進行獨立和客觀的評價，并對違反商業(yè)行為準則的經(jīng)濟責任行為進行調(diào)查，審計和調(diào)查結(jié)果報告給公司高級管理層和審計委員會。此外，華為建立了對各級流程責任人、區(qū)域管理者的內(nèi)控考核、問責及彈劾機制，并例行運作。審計委員會和公司CFO定期審視公司內(nèi)控狀況，聽取內(nèi)控問題改進計劃與執(zhí)行進展的匯報，并有權(quán)要求內(nèi)控狀況不滿意的流程責任人和業(yè)務(wù)管理者匯報原因及改進計劃。
