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流程管理面臨的挑戰(zhàn)與困惑

什么是流程：

流程是工作之間的傳遞和轉(zhuǎn)移的關(guān)系，分為業(yè)務(wù)流程和管理流程。

業(yè)務(wù)流程就是 “工作的流動”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的轉(zhuǎn)遞的動態(tài)過程。業(yè)務(wù)流程也是面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場導(dǎo)向、用戶中心的流程，例如：市場拓展作業(yè)流程、促銷作業(yè)流程、新品開發(fā)作業(yè)流程等。

管理流程就是“管理工作的流程”，管理流程是管理工作之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程。管理流程實際就是業(yè)務(wù)流程的支持性流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心，例如：經(jīng)營規(guī)劃管理歷程、資金管理流程、績效管理流程等。

企業(yè)目前可能面臨的挑戰(zhàn)體現(xiàn)在：

市場環(huán)境與客戶需求不斷變化，如何建立以市場/客戶為導(dǎo)向的快速響應(yīng)機制?

隨著外界環(huán)境和內(nèi)部人事的變化，分工要不斷調(diào)整，總感覺管理的變化趕不上業(yè)務(wù)的變化，無論怎么反復(fù)調(diào)整職責(zé)分工方案，仍存在盲點、重疊、推諉、扯皮。

“公司已經(jīng)建立過ISO9000、內(nèi)控、HSE等多個管理體系，這些管理體系最終變成一個個手冊、制度規(guī)范，放在不同的文件柜里，執(zhí)行起來相互不一致，久而久之，制度和業(yè)務(wù)變成兩張皮?！?/p>

各職能部門在工作目標(biāo)和推進計劃上各自為戰(zhàn)，跨部門扯皮多、協(xié)同難。

制度多，無執(zhí)行，精細化和量化管理只是口號，沒法落實......

目前企業(yè)在流程管理中存在的問題：

流程環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致一個流程需要由很多部門、領(lǐng)導(dǎo)決策才能完成，溝通成本高，如何在管控范圍之內(nèi)簡化流程?

市場動態(tài)更新太快、形勢復(fù)雜多變，管理漏洞百出，資源調(diào)配不合理，上下級溝通不暢影響效率;

流程不明確和業(yè)務(wù)有脫節(jié)，經(jīng)常成為部門之間推卸責(zé)任的借口，對部門間流程交叉點的工作應(yīng)如何把控? ?流程管理模式老化，不適應(yīng)成本控制，流程內(nèi)控筑險預(yù)測不到位，資源有效利用率不高。

推動不足：推動力量單一，主要來自于流程管理部門;流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓(xùn)等等。

組織模式發(fā)生重大調(diào)整后，內(nèi)部團隊的溝通不暢，一些業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)存在紊亂狀況。如何防范和規(guī)避流程重組或流程優(yōu)化過程的風(fēng)險?

流程管理咨詢的價值

可預(yù)計項目成果：

1、流程診斷報告：基于戰(zhàn)略實現(xiàn)為出發(fā)點的流程診斷分析，指出客戶現(xiàn)有流程的不足，并從戰(zhàn)略、文化、組織、管理體系以及客戶的員工技能五個方面分析產(chǎn)生流程不足的原因。
2、流程全景圖梳理

3、流程結(jié)構(gòu)梳理形成流程清單

4、流程優(yōu)化必要性、緊迫性評估

5、流程優(yōu)化方案(業(yè)務(wù)流程、管理流程)，需要系統(tǒng)地設(shè)計流程，先確定企業(yè)的核心流程（一級流程），再按邏輯樹劃分出二級、三級流程等。特別要注意在流程中流轉(zhuǎn)的傳票（表單），因為流程中各個崗位的工作結(jié)果都體現(xiàn)在傳票上。

6、流程優(yōu)化輔導(dǎo)實施

7、流程管理體系設(shè)計

8、流程績效評估方案

9、流程相關(guān)的配套制度：圍繞流程制定一些相關(guān)的制度，保證流程順利執(zhí)行

為客戶提供的價值

1、建立支撐戰(zhàn)略落地的流程體系。

2、清晰化流程制度框架，解決管理交叉或真空地帶。

3、沉淀企業(yè)管理經(jīng)驗，形成標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化業(yè)務(wù)運作。

4、形成流程長效機制，保障流程持續(xù)優(yōu)化和執(zhí)行落地

5、構(gòu)建穩(wěn)定流程架構(gòu)，確保企業(yè)可持續(xù)積累

6、構(gòu)建卓越流程，保證企業(yè)正確地做事;

7、流程卓越運營，保證企業(yè)把事做正確;

流程體系的解決之道

我們的觀點及方法論

企業(yè)戰(zhàn)略定位清晰和準(zhǔn)確之后，高績效的業(yè)務(wù)流程與管理流程就成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，一般企業(yè)的流程少則幾百條，多則幾干條，但常用的流程不超過一百條。同時，轉(zhuǎn)創(chuàng)咨詢發(fā)現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化/標(biāo)準(zhǔn)化的程度和員工自身遵守和了解流程的多少正向相關(guān)，也就是一個企業(yè)的職工能夠從上到下共同遵守流程越多，企業(yè)規(guī)范化效運作能力越強。實踐中企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理流程主要存在以下四個方面的問題：

1、流程繁復(fù)導(dǎo)致一個經(jīng)營過程有很多部門完成，運作的時間長，成本高，信息在各部門流通時，需要花費大量的時間和精力進行交流、溝通。各個部門對需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認(rèn)為最重要的事件優(yōu)先處理，因此很難保證一個經(jīng)營過程按照顧客所希望的時間完成。

2、各部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責(zé)。部門所追求的是部門的最優(yōu)，各個部門都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達到整個經(jīng)營過程的整體最優(yōu)。但企業(yè)的生存取決于對顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客并不關(guān)注企業(yè)中的某個部門業(yè)績，而是整個企業(yè)的經(jīng)營行為。

3、企業(yè)層次過多，機構(gòu)臃腫，為了銜接各個部門和各個環(huán)節(jié)，企業(yè)需要設(shè)置許多管理人員，這些管理人員對經(jīng)營過程進行協(xié)調(diào)，控制，監(jiān)督，審查。

4、企業(yè)追求反應(yīng)快速、流程簡單，但忽略了風(fēng)險及質(zhì)量控制

轉(zhuǎn)創(chuàng)咨詢言圍繞著以上四個方面主要問題進行系統(tǒng)開發(fā)，形成了一套具有影響力的系列;裔程工具和數(shù)據(jù)以支持準(zhǔn)確的設(shè)計工作。

業(yè)務(wù)流程咨詢領(lǐng)域掌握規(guī)劃BLM流程模型，市場MM模型，銷售端到端LTC模型，集成產(chǎn)品開發(fā)IPD模型，集成供應(yīng)鏈IC模型，集成服務(wù)開發(fā)ISD模型，客戶關(guān)系管理CRM模型，以及人力資源管理、財經(jīng)管理和IT管理，企業(yè)基礎(chǔ)管理模型，業(yè)務(wù)流程成熟度模型，流程管理成熟度模型等大量標(biāo)桿和實踐經(jīng)驗。

方法論框架：

轉(zhuǎn)創(chuàng)咨詢將企業(yè)的關(guān)鍵流程分成二大類四個層次和。二大類指企業(yè)的各種流程可以按照管理對象不同歸納為二個類別：業(yè)務(wù)流程和管理流程。業(yè)務(wù)流程就是 “工作的流動”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的轉(zhuǎn)遞的動態(tài)過程。業(yè)務(wù)流程也是面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場導(dǎo)向、用戶中心的流程，例如：市場拓展作業(yè)流程、促銷作業(yè)流程、新品開發(fā)作業(yè)流程等。管理流程就是“管理工作的流程”，管理流程是管理工作之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程。管理流程實際就是業(yè)務(wù)流程的支持性流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心，例如：經(jīng)營規(guī)劃管理歷程、資金管理流程、績效管理流程等。四個層次是指企業(yè)如果從外部到內(nèi)部可有四個層次，分別是行業(yè)經(jīng)營價值鏈流程、企業(yè)增值鏈流程、部門協(xié)作流程和崗位高效工作流程，其中行業(yè)經(jīng)營價值鏈流程主要指企業(yè)在行業(yè)競爭中的具體位置和目標(biāo)定位，而企業(yè)增值流程指企業(yè)從采購到銷售服務(wù)整個完成服務(wù)增值的過程，具體來說就是企業(yè)如何從采購/生產(chǎn)/銷售/服務(wù)等幾個環(huán)節(jié)到完成滿足客戶需求的整個增值服務(wù)過程。轉(zhuǎn)創(chuàng)咨詢也始終本著“從職能管理向流程管理轉(zhuǎn)化，從自我滿意向客戶滿意轉(zhuǎn)化”的設(shè)計思路開展本項目的咨詢服務(wù)工作。