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與短期績效相比，員工成長更重要

精益崇尚“以人為本的思想，強調(diào)“對人的尊重”“重視人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的東方色彩。主要表現(xiàn)在注重員工個人成長，即員工意識和能力的提升，并把企業(yè)的競爭力與每個員工的意識能力提升聯(lián)系起來。我們說，企業(yè)最大的浪費是員工智慧的浪費，講的就是這個道理。

真正優(yōu)秀的制造型企業(yè)，主張把員工成長放在第一位，而把追求短期績效提升放在相對次要的位置上。

在具體管理實踐中，他們對那種基于“精準(zhǔn)數(shù)字”的績效考核和獎懲制度不以為然，把績效考核的重點放在向員工提示改善方向，促進(jìn)員工努力向上，為員工“意識和能力”不斷提升創(chuàng)造良好的組織條件（晉級制度）和施展舞臺（各類改善成果發(fā)表機制），引導(dǎo)他們自主學(xué)習(xí)、自發(fā)行動和自我超越。

在管理實踐中，人們往往習(xí)慣于花時間應(yīng)付層出不窮的問題，優(yōu)秀者在“滅火大賽”中脫穎而出，而防微杜漸的事情卻少有人關(guān)注，更沒有人潛心研究。不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為，花錢請老師就是來解決大問題的，動員員工解決小問題意義不大。

預(yù)防管理，要從兩個方向正確理解：

◆ 一方面，越是在發(fā)生問題的源頭進(jìn)行管理或改善，失敗成本越小，管理效果越好。比如產(chǎn)品質(zhì)量問題，在市場上被客戶投訴所造成的質(zhì)量損失最為慘重，在產(chǎn)品出貨或生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)問題質(zhì)量損失會小些，在原材料供應(yīng)商處發(fā)現(xiàn)問題其質(zhì)量損失會更小，如果能在設(shè)計環(huán)節(jié)采取有效對策（防錯設(shè)計），那就根本不會產(chǎn)生不良損失。

◆ 另一方面，小問題解決或改善得越多，越是能防范大問題的發(fā)生。有一個著名的“海恩”法則，說的是，300個小問題不及時解決，會成長出29個事故隱患，29個事故隱患不及時消除，終究會發(fā)生一次大的事故。

精益管理主張全員參與，目的就在于發(fā)動全體員工從解決自己身邊的小問題，消除身邊的小缺陷開始做起，預(yù)防為主，持續(xù)改善，并最終達(dá)成不斷提升企業(yè)管理水平的宏大目標(biāo)。

對企業(yè)經(jīng)營來說，庫存是萬惡之源，可以從顯性和隱性兩個層次進(jìn)行理解。

首先是庫存的顯性之惡，有四個方面的內(nèi)容:

▼ 一是庫存不能給企業(yè)帶來利潤。如果庫存商品不能銷售出去的話，就不能給企業(yè)帶來銷售收入，就不能產(chǎn)生企業(yè)運轉(zhuǎn)必要的現(xiàn)金流，更不能為企業(yè)帶來利潤……一句話，只要庫存不變成銷售，就不能給企業(yè)帶來任何好處。

▼ 二是庫存還存在貶損或丟失的潛在風(fēng)險。庫存的商品，不僅因為市場變化以及設(shè)計變更等存在貶值的可能性，還可能因為管理的失誤等，存在損壞或者遺失的可能性?？梢?，庫存會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險。

▼ 三是庫存消耗了企業(yè)的經(jīng)營資源。特別是耗用了企業(yè)如血液一般重要的現(xiàn)金流。庫存占用了企業(yè)倉儲空間、占用了存儲貨架，庫存增加了倉儲員工的勞動，增加了大量的搬運成本，庫存耗用了企業(yè)的資金，使企業(yè)的大量現(xiàn)金固化在庫存產(chǎn)品上。

▼ 四是庫存使企業(yè)失去了投資及發(fā)展的機會。由于庫存產(chǎn)品占用了企業(yè)的倉庫、空間、資金、勞動力等企業(yè)資源，如果沒有庫存，企業(yè)本可以把這些資源用在其他方面，為企業(yè)創(chuàng)造更好的收益，產(chǎn)生更好的效益。

其次是庫存的隱性之惡，也有兩個方面的內(nèi)容:

▼ 庫存的存在，除了增加保管及搬運工作量之外，還會使庫存數(shù)據(jù)的管理變得復(fù)雜，增加工作量和工作難度。會給采購、生產(chǎn)計劃以及調(diào)度工作增加難度。還會增加解決問題中原因分析的難度。

▼ 庫存的存在，會助長相關(guān)部門的工作惰性，失去緊迫感，進(jìn)而全面消損企業(yè)內(nèi)各系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力。遇到供應(yīng)商交貨拖延，采購部門會以為，問題不大，倉庫里應(yīng)該還有庫存。

遇到設(shè)備或產(chǎn)線停機停線，設(shè)備管理部門可以不慌不忙，他們知道通道上有很多庫存可以應(yīng)急。工藝出了問題，技術(shù)部門也可以慢條斯理，因為他們也清楚，有不少中間庫存可以緩沖。

總之，因為庫存的掩護(hù)作用，交貨延遲、停機停線、工藝不良以及計劃拖延等等問題，都可以在水面下生生不息。即便問題被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，也因為原因分析難度大，說不清楚是誰的責(zé)任而不了了之。

相反，假定通過縮短生產(chǎn)和工作周期改善，達(dá)成減少各環(huán)節(jié)庫存的目標(biāo)之后，情況又會怎樣呢？顯而易見，各相關(guān)部門知道，因為沒有或少有庫存的緩沖，如果自身工作節(jié)奏跟不上，就會造成全局性的影響，責(zé)任重大，務(wù)必時刻保持警覺，訓(xùn)練自己快速反應(yīng)能力。

所以，我們常?？吹降那闆r是，庫存多的企業(yè)反而常常延遲客戶訂單交付，而通過縮短生產(chǎn)和工作周期改善，達(dá)成減少各環(huán)節(jié)庫存之后的企業(yè)，客戶訂單交付通常做得更好，就是這個道理。

精益主張消除一切浪費，這顯然是一種“窮人”思維。企業(yè)管理者始終將自身定位為“窮人”，是有重要意義的，目的在于在團(tuán)隊內(nèi)培養(yǎng)勤勞、奮斗和謙虛、節(jié)儉的良好風(fēng)尚，杜絕懈怠和驕傲。

當(dāng)然，只有“窮人”思維是不夠的，必須巧妙地實現(xiàn)“富人”循環(huán)，以便促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

也就是說，向員工灌輸不斷追求精益的思想，并期望員工積極參與改善，消除管理中的一切浪費和提升經(jīng)營業(yè)績的愿望是好的。

但是，我們看到的實際情況是，銷售、研發(fā)、生產(chǎn)一線以及供應(yīng)商等被管理者任意壓榨，使得他們像“窮人”一樣“窮困潦倒”，沒有任何富余的時間、人力、物力或財力進(jìn)行管理改善，以至于通過改善提升管理水平的良好愿望成了鏡中花，水中月。

可見，管理者的改善哲學(xué)應(yīng)該是，既要擁有“窮人”思維，還要“大方”地讓銷售、研發(fā)和生產(chǎn)一線擁有一定的“富余”資源，并通過引導(dǎo)他們投入這些“富余”進(jìn)行管理改善，以便獲取比“富余”更大的改善收益；

“大方”地讓供應(yīng)商保有適當(dāng)?shù)摹案挥唷?/span>（利潤空間），并通過投入這些“富余”進(jìn)行管理改善，以便把整個供應(yīng)鏈做強，獲得更大的發(fā)展空間。

有一個很好的例子可以說明實現(xiàn)“富人”循環(huán)的重要意義：

因為在這種超負(fù)荷規(guī)劃的情況下，如果出現(xiàn)諸如設(shè)備停機、物料延遲等異常情況時，生產(chǎn)節(jié)奏將被徹底打亂，或者需要安排更多的加班應(yīng)對產(chǎn)品交付，或者直接拖延產(chǎn)品交付，造成各種無法預(yù)料的損失。企業(yè)高層再怎么要求生產(chǎn)線進(jìn)行改善，生產(chǎn)線也將無能為力，在“窮人”的泥潭里越陷越深，正所謂欲速則不達(dá)。

擁有精益“智慧”的管理者會按標(biāo)準(zhǔn)投入100人來完成100臺產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)，把其中的90人配置到生產(chǎn)線上，把10人作為“富余”投入到精益改善中去。在這種情況下，即便出現(xiàn)各種異常，只要追加1－2小時加班，即可保障生產(chǎn)任務(wù)的完成。

與此同時，投入改善的10人每天研究產(chǎn)線效率改善方法，一段時間之后，80人即可完成從前90人的產(chǎn)出，此時可省出10人。

又過了一段時間之后，70人即可完成從前80人的產(chǎn)出，此時又可省出10人……如此這般“富人”循環(huán)下去，以更少的人員就可以輕松完成約定的生產(chǎn)任務(wù)。

這樣做，既可以實現(xiàn)對客戶訂單的準(zhǔn)時交付，還可以進(jìn)行持續(xù)改善，為企業(yè)帶來高收益。

可見，在經(jīng)營環(huán)境日益惡化的今天，管理者擁有“窮人思維”并不難，難的是大方地給予銷售、設(shè)計、生產(chǎn)等一線部門以及供應(yīng)商等各相關(guān)方以適當(dāng)?shù)摹案挥唷?，以便實現(xiàn)管理和改善中的富人循環(huán)。