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ERP實施是我國企業(yè)順應歷史潮流，走向世界市場的必然趨勢。也是我國企業(yè)由傳統(tǒng)管理向信息化管理的必然選擇，更是我國企業(yè)提升網(wǎng)絡經(jīng)營能力和市場競爭力，進行國際化競爭的現(xiàn)實需要。當前，中國的ERP在經(jīng)過了艱苦的探索之后，開始呈現(xiàn)了健康發(fā)展的態(tài)勢。特別是ERP研究和實施專家隊伍和第三方咨詢力量的崛起，將改變長期以來ERP供應商、生產(chǎn)商主宰ERP實施市場話語權(quán)的局面。但是，ERP實施中失敗率高的問題不僅困擾著業(yè)界，也困擾著企業(yè)家，需要我們切實地加以解決。盡管當前分析的文章鋪天蓋地，但已經(jīng)陷入了觀點輪回，概念復制的同質(zhì)化圍城。尚缺少理性思索的思索，缺少系統(tǒng)的、多視角的、中肯而有力度的深層次分析。

“成功率”一直是人們質(zhì)疑ERP的話題，綜合成功的共性，分析失敗的原因，事實上，ERP項目失敗的主要原因并不取決于軟件產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品以外的因素，即所謂的非技術性因素。

如果仔細的研究，你可能找出十幾二十幾個的原因，但是有用嗎，不需要，六個方面做不好，就足夠企業(yè)喝一壺的。

No1：技術驅(qū)動業(yè)務，團隊不合理

大部分推行ERP的企業(yè)都會陷入一個怪圈：由信息化部門的技術人員掛帥ERP實施或者改造，且美其名曰“重視科技的力量”，對此，是否感覺那里不妥呢？

這里忽視了一個最主要的問題，ERP系統(tǒng)為誰服務？

我們現(xiàn)在都在談“以客戶為中心”，那么對于ERP系統(tǒng)的實施推行，其客戶是誰呢？正是那些真正的業(yè)務部門。毋庸諱言，ERP為生產(chǎn)服務，為業(yè)務服務，業(yè)務管理部門就是ERP系統(tǒng)的“指揮官”，他們是要為企業(yè)攻城略地的。那么技術部門是什么定位呢？是后勤部門，是為“前線部隊”提供糧草彈藥支持的，所以信息化等技術部門就是將業(yè)務部門的需求數(shù)字化的服務部門。

是的，技術人員可以不懂業(yè)務，因為由懂業(yè)務的人才將業(yè)務轉(zhuǎn)化為技術人員可以讀懂的“機器業(yè)務語言”，這也是為什么成功的公司將信息化技術開發(fā)人員和業(yè)務管理部門進行“隔離”。

我們來看下那些實施ERP成功的公司，國外的如：美鋁公司、德國巴斯夫公司、高露潔－棕欖公司，國內(nèi)的如：海爾、亞信、華勝天成等公司，無一不是業(yè)務掛帥；而實施ERP失敗的公司如哈爾濱某知名制藥廠、某國有大型制造業(yè)企業(yè)（算了，還是不寫真名了吧，畢竟不好的事情還是悠著點說）等ERP項目的失敗均是技術掛帥的敗筆。

從業(yè)務角度來看，主導ERP項目的高級管理人員通常會是首席行政官，也可以是首席財務官，尤其是那些涉及關鍵的業(yè)務轉(zhuǎn)型、并且關乎公司未來的成功的項目。如果ERP項目影響到銷售及分銷，那么牽頭的就應該是銷售及市場副總裁。ERP項目的“守護神”必須是集團領導層的一員，并且最好不是首席信息官。除非CIO同時還是一個出色的業(yè)務經(jīng)理，并能影響其他的高級業(yè)務管理人員。否則，其他的管理人員不會積極參與，而ERP項目則會變成CIO和他的技術人員的“試驗場”，最終的產(chǎn)品如果能夠適應業(yè)務，估計是企業(yè)燒了高香了。

項目實施團隊應該由業(yè)務的權(quán)威人員掛帥，但事實卻多是掛名，有的干脆直接讓不了解企業(yè)業(yè)務的人去應對了事。這種業(yè)務關鍵人員不把自身業(yè)務管理融入到ERP系統(tǒng)中，就不能很好完成系統(tǒng)的實施工作。

即使你必須犧牲某方面的質(zhì)量，也不能放棄業(yè)務尖子。相反，也許你可以犧牲技術專才，因為你保留的咨詢顧問可以帶來熟練的技術人員。

No2：ERP驅(qū)動戰(zhàn)略，本末關系沒認清

ERP承載的先進管理理念是要求進行戰(zhàn)略對應的，這是網(wǎng)絡信息技術的一個本質(zhì)特征，這種戰(zhàn)略對應關系體現(xiàn)在ERP實施中，包括：

ERP以標準化為依托的戰(zhàn)略對應關系，需要業(yè)務管理的標準化；

ERP以現(xiàn)代管理理念為戰(zhàn)略支撐的對應關系，需要企業(yè)管理的相對完備和導向；

ERP實施的柔性碰撞需要柔性調(diào)和的戰(zhàn)略對應關系，需要人力資源的大力支撐；

ERP的實施班子需要復合型企業(yè)資源配置的戰(zhàn)略對應關系等，需要企業(yè)管理和業(yè)務管理的專才支持。

我們很長時間以來忽視了配置新技術中所要求的這種對應關系，形成了ERP實施在前，管理標準化工作滯后，結(jié)果形成了ERP項目單打獨奏的工作格局，不能不說是一個遺憾。

No3：目標設定不明確

一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10～20年左右。很多在ERP實施時組織起一個完善的團隊，用了10～20個月的時間終于完成了項目的“上線”，結(jié)果項目一旦投入使用，整個團隊散伙結(jié)束了。

沒有真正有效的對業(yè)務流程進行優(yōu)化改造，沒有起到優(yōu)化企業(yè)資源配制。從項目調(diào)研到組建施實團隊，從企業(yè)高層到基層管理，都沒有認真的對現(xiàn)有業(yè)務流程進行深入分析，自然也就不會有優(yōu)化和改造。僅僅是按信息化部門或者咨詢公司的EPP模塊把企業(yè)當前的業(yè)務操作流程生搬硬套的植入而已，這樣出的ERP當然僅僅是數(shù)據(jù)集成器而已。

即使鸚鵡學舌，也要有人教吧。

“上線既成功說”沒有全面的反應科學發(fā)展觀。ERP實施過程中的“上線”，只是走向成功的一個起點。只是為ERP的實施成功奠定了一個基礎，提供了一種可能。ERP進入運行期也不是項目風險的全部化解，而只是項目風險的重點轉(zhuǎn)移和延續(xù)。

只有前奏，沒有完善的后期計劃；只有干完的指標，沒有完整的生命周期管理，ERP不死，好像太對不起你的“任性”了。

ERP項目是實施周期長、使用時間長、投入人力多、投資成本高、預期目標大的戰(zhàn)略性項目，豈能“上線”大吉？又豈能靠“事后諸葛”來推行呢？

No5：概念驅(qū)動文化培訓計劃太片面

大部分ERP項目對企業(yè)構(gòu)架的改變是革命性的，有時候企業(yè)一半以上的后臺交易系統(tǒng)被替代，從而影響到90%的業(yè)務流量。這不僅僅是技術轉(zhuǎn)型，它很大程度上改變了一個企業(yè)的業(yè)務流程、企業(yè)文化、企業(yè)知識以及工作環(huán)境。因此，項目上線后隨之而來的適應期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實施階段非常順利的項目，也無法避免新系統(tǒng)啟動后的適應期。例如，交易處理效率可能從98%下降到90%，處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。

企業(yè)必須通過詳細計劃、試點試用、內(nèi)部教育和風險分析等一系列手段，來減少這種情況發(fā)生的可能性。但是，企業(yè)必須充分認識到項目上線最初的這段適應期的存在。如果執(zhí)行得當，那么這種負效果可以減低到最小，而且在最短的時間內(nèi)消除。

管理人員也許希望在一個全球業(yè)務中央集權(quán)式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權(quán)力和紀律。然而，如果公司的文化崇尚分權(quán)式的創(chuàng)業(yè)精神，那么沃爾瑪式的風格并不適合。你無法運用技術強行改變公司的文化，因此如果公司的結(jié)構(gòu)十分離散，那最好選擇安裝分權(quán)式的ERP應用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。

假如你準備將100個倉庫合并成20個，并“指望”ERP程序幫你完成。從技術上來講，ERP能夠做到。但這不是一個簡單的技術流程，而是業(yè)務/人員流程。如果沒有人改變態(tài)度，整個公司不理解也不支持這樣的合并，你的項目將付諸東流。

但是，假如CEO授權(quán)某人徹底審視整個公司及其文化，那就另當別論了。CEO應該從一級和二級經(jīng)理中挑選合適的人選，在全新的制度下工作，并使ERP項目大獲成功。

但是更多企業(yè)的培訓是讓技術人員交給員工怎么用、怎么點鼠標而已，內(nèi)因決定外因，不安內(nèi)（內(nèi)心），外（行動）何安？

No6：商業(yè)計劃生命力

毫無疑問，ERP項目通常需要10～30個月的時間才能付諸實施，而且通常耗資100萬～1000萬美元不等，持續(xù)能力至關重要。所以，你必須確認開展ERP項目的理由，即準備一個扎實的商業(yè)計劃。

另一方面，如果沒有一個實實在在的商業(yè)計劃，你不可能得到整個業(yè)務小組的支持。很多時候，一個企業(yè)實施ERP項目并不僅僅是為了減少技術成本，因為ERP實施后總的技術成本往往會明顯上升。ERP項目的實施常常是出于更寬泛的業(yè)務目的，如果大家對項目實施的目的一知半解，而且沒有事先獲得對項目內(nèi)容和投入資金的批準，就不可能得到高級管理層的全力支持。

通常，我們的ERP設計理念是落后的。

比如，我國某紡織品制造企業(yè)，在實施ERP后，能夠統(tǒng)計“今天的斷紗有多少”、“今天走機多少次”等問題。建立了跟蹤體系，終端機每天在七大工序能采集10萬條產(chǎn)、質(zhì)量數(shù)據(jù)，能對質(zhì)量反饋做出快速反應。我們就覺得很不錯了。

但是，當我們研究了世界制造業(yè)的五大變局后發(fā)現(xiàn)：世界上那些實施網(wǎng)絡化總裝制造的企業(yè)，早已經(jīng)由“質(zhì)量控制”，發(fā)展為：“質(zhì)量成本控制”。這種管理理念的發(fā)展、變化和提升，已經(jīng)把我們遠遠的甩在了后邊。

分析起來，這種差距在技術上嗎？沒有！

就技術層面而言，“質(zhì)量控制”和“質(zhì)量成本控制”并沒有多大的技術難度。資金投入也不會有太多的增加。差距主要在管理思想和管理理念上。

因此，信息化方案提供商不能在管理理念上盡快有一個質(zhì)的發(fā)展和提升，就會老跟在別人后面“跟進發(fā)展”。

這樣的低水平方案就只會造成實施企業(yè)的低水平發(fā)展。

當企業(yè)有一天明白了的時候，那些損失誰來承擔？

僅有技術是不可能幫助你達成商業(yè)目標的。ERP項目的成功離不開一個設計周全、久經(jīng)考驗的商業(yè)計劃。那么商業(yè)計劃究竟有多重要？答案是最重要。