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一、引言

存貨是把雙刃劍，充足的存貨能夠保證企業(yè)及時應對各種突發(fā)事件，例如生產(chǎn)暫時中斷、市場需求在短時間內(nèi)大幅提升等，保障企業(yè)的正常運營。但是，如果企業(yè)的存貨過多，會占用較多的流動資金，降低企業(yè)流動資金使用率，無法將更多的資源投入到核心競爭力提升之中。在企業(yè)經(jīng)營過程中通常需要投入倉位租金、管理人員費用等費用來實施存貨管理，也會增加企業(yè)運營成本。2013—2019年期間，美的集團存貨價值占總資產(chǎn)的比重為8.11%～15.68%。以2019年企業(yè)年報中的總資產(chǎn)為基數(shù)，每1%的下降就會釋放約30.2億元的流動資金。當企業(yè)存貨不足時，又容易導致企業(yè)無法應對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的突發(fā)情況，無法滿足超過預測的那部分需求而失去銷售機會。

優(yōu)秀的存貨管理是市場經(jīng)濟中企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，不僅得到企業(yè)管理層的廣泛重視，也成為學術界研究的重點對象。通過企業(yè)存貨管理研究可以實現(xiàn)企業(yè)成本與效益之間的平衡，為企業(yè)貢獻更多的利潤。盈利能力是上市公司企業(yè)運營健康程度的重要指標，通過高效存貨管理不僅能夠釋放更多的流動資金，而且能壓縮存貨管理成本，提升企業(yè)盈利能力。

二、存貨管理理論詮釋及美的集團相關概況

存貨管理也稱庫存管理，指的是用于確定和維持必要的存貨水平的流程，以確?？蛻粲唵文芗皶r且恰當?shù)氐玫铰男?。也是為保持企業(yè)中各項業(yè)務之間的聯(lián)系，圍繞存貨所展開的保管、運輸、進出庫、清點等活動，對安全庫存量、庫存水平、何時進出等業(yè)務活動做出經(jīng)濟合理的決策。存貨管理經(jīng)營理論與模式主要包括：一是及時存貨管理理論，指通過對企業(yè)生產(chǎn)和存貨的合理安排，減少甚至消除等待時間和存貨準備。二是供應商庫存管理模式，指上下游企業(yè)共享同一存貨管理框架，上游企業(yè)可以對下游企業(yè)的庫存及訂貨情況系統(tǒng)化和集成化的管控。三是聯(lián)合庫存管理模式，指企業(yè)和供應商共同建立庫存協(xié)調(diào)中心，并同步運作，減少甚至消除供應商供應過程中由于信息溝通不及時造成的需求誤區(qū)。

存貨管理重要價值體現(xiàn)在三個方面：一是能夠保障企業(yè)生產(chǎn)和銷售過程中對生產(chǎn)材料和產(chǎn)品的需求；二是保證采購、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)能夠正常有序進行；三是避免因盲目采購出現(xiàn)的庫存呆滯，而造成倉儲成本的增加，也可彌補因?qū)κ袌鲱A測不準確，導致訂單需求增大而出現(xiàn)的缺貨成本。降低企業(yè)成本是首要目標，通過存貨管理及合理的預測，可減少企業(yè)存貨的取得成本、儲存成本和缺貨成本。通過降低成本、減少庫存，提高資金使用率，是企業(yè)資金管理的重要內(nèi)涵。因此，在企業(yè)管理過程中，管理者需加強對存貨管理的重視，運用不同的管理方法，最大限度地發(fā)揮存貨的使用價值，減少不良庫存，使得企業(yè)的資金運用更具靈活性，促進企業(yè)整體價值的提升。

表1 美的集團2015—2019年存貨額度及占比統(tǒng)計表

圖1 美的集團2015—2019年存貨額度及占比變化圖

圖2 美的集團2015—2019年存貨組成變化統(tǒng)計圖

美的集團產(chǎn)品覆蓋幾乎所有家電類別，擁有全球領先的產(chǎn)業(yè)鏈，目前其市場影響范圍已經(jīng)基本覆蓋全球。美的集團在全國擁有14個生產(chǎn)基地，同時在國外還建有海外生產(chǎn)基地配合其全球發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)美的集團2019年度報告，營業(yè)總收入為2782億元，在全球范圍內(nèi)建立34個生產(chǎn)基地和260個物流中轉(zhuǎn)倉庫，考慮到其龐大的年銷售額和數(shù)百個倉儲中心，有必要系統(tǒng)研究美的集團的存貨管理問題，分析其困境并探究根源，提出相關針對性建議。

（一）存貨占比

根據(jù)美的集團2015—2019年年報數(shù)據(jù)，對其存貨構成比例計算。如表1所示，反映美的集團2015—2019年存貨額度及占比具體統(tǒng)計情況。如圖1所示，是美的集團2015—2019年存貨額度及占比動態(tài)變化情況。從2015年開始，美的集團的存貨總額以及存貨在總資產(chǎn)中的占比均呈總體上升的趨勢。

（二）存貨構成

如圖1所示，反映美的集團2015—2019年存貨組成情況分析。如圖2所示，反映美的集團2015—2019年存貨組成動態(tài)變化趨勢。2015—2019年以來美的集團存貨組成中庫存商品占比較高，年均為68.3%；其次為原材料，年均占比為17.0%；再次為已完工未結算產(chǎn)品，年均占比為12.9%。

參考美的、格力和海信2015—2019年報，提取其中庫存構成對比分析。考慮到各年報之間庫存構成劃分各不相同，為方便對比分析，將所有庫存劃分為原材料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品三大類；其中產(chǎn)成品包括庫存商品、已完工未結算等細分種類。經(jīng)過統(tǒng)計分析，如圖3至5所示，是美的、格力和海信三家企業(yè)庫存的原材料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品，在總存貨中所占比率在2015—2019年間的變化趨勢。

美的集團與海信電器的存貨結構基本相似，各年產(chǎn)成品占80%左右；其次為原材料，占比在10%～20%之間；最低為在產(chǎn)品，占比在10%以下。但是格力電器，其存貨中占比最高也為產(chǎn)成品，但是僅在50%左右；其次為原材料，占比在30%～40%之間；最后為在產(chǎn)品，占比在10%左右。

從橫向變化來看，近些年來美的集團和海信電器的存貨構成基本穩(wěn)定；但是格力電器構成變化波動較大，原材料占比在26.0%～44.3%之間波動，在產(chǎn)品占比在7.9%～16.9%之間波動，產(chǎn)成品占比基本穩(wěn)定，在47.3%～57.1%之間波動。

（三）存貨周轉(zhuǎn)效率

為準確評估美的集團的存貨管理效率，本次結合2015—2019年年報數(shù)據(jù)分析美的集團以及格力電器、海信家電的存貨管理指標，從橫向?qū)Ρ群涂v向分析兩個角度評估美的集團的存貨管理效率。

如圖6所示，為三家企業(yè)2015—2019年存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)變化統(tǒng)計結果。評估期內(nèi)美的集團的存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)呈現(xiàn)先增加后降低的趨勢，最高值為2016年的8.87次，近兩年來又逐漸回落至2019年的6.38次；格力電器總體呈先上升后下降的趨勢，最高為2016年的7.88次，2018—2019年降幅最大，2019年其存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)為6.51次；海信家電總體呈逐漸增加的趨勢，2018—2019年基本趨于穩(wěn)定，最高值為2018年的9.18次。

如圖7所示，為三家企業(yè)2015—2019年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)變化統(tǒng)計結果。評估期內(nèi)美的集團的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)呈現(xiàn)先下降后上升的趨勢，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)最低值為2016年的40.6天，近兩年來又逐漸上升至56.47天，2018—2019年基本趨于穩(wěn)定；格力電器總體呈現(xiàn)先下降后上升的趨勢，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)最低值為2016年的45.69天，最高值為2019年的55.31天，2018—2019年增幅較大；海信家電總體呈先下降后上升的趨勢，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)最高值為2019年的55.44次，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)最低值為2018年的39.2次，2018—2019年增幅明顯。

圖3 2015—2019年原材料在企業(yè)存貨占比變化趨勢圖

圖4 2015—2019年在產(chǎn)品在企業(yè)存貨占比變化趨勢圖

圖5 2015—2019年產(chǎn)成品在企業(yè)存貨占比變化趨勢圖

圖6 2015—2019年企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)變化統(tǒng)計圖

三、美的集團存貨管理當前存在的問題

（一）銷售預算制度比較薄弱，采購計劃缺乏動態(tài)適應性

調(diào)研結果顯示，采購部門在集團內(nèi)部具有很強的獨立性，采購計劃編制的主要依據(jù)是各生產(chǎn)部門上報的采購計劃以及存貨管理中心的庫存統(tǒng)計報表。采購計劃編制過程中很少與業(yè)務部門進行直接交流和溝通，也不會評估業(yè)務部門采購計劃的合理性；采購完成之后才發(fā)現(xiàn)不同部門有重復上報的情況，對企業(yè)流動資金和庫存管理費用造成極大的浪費。公司采購部門與庫存管理中心缺少溝通，無法獲取企業(yè)既有庫存的準確數(shù)據(jù)，采購計劃編制時無法有效協(xié)調(diào)既有庫存、庫存分配和企業(yè)庫存結構之間的關系。采購計劃編制的重要限定條件是企業(yè)當期的生產(chǎn)計劃和材料預算。家電市場銷售額處于不斷變動之中，導致生產(chǎn)計劃也會臨時調(diào)整，但是采購計劃仍然按照期初制定的生產(chǎn)計劃編制，缺乏靈活的動態(tài)適應性，很可能造成庫存不足或者庫存過多的情況。

圖7 2015—2019年企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)變化統(tǒng)計圖

圖8 2019年家電行業(yè)投訴量占比統(tǒng)計圖

（二）產(chǎn)品質(zhì)檢工作有待完善，產(chǎn)品質(zhì)量投訴率高

調(diào)研結果顯示，美的集團產(chǎn)品質(zhì)檢工作僅覆蓋完工產(chǎn)品，對在產(chǎn)品以及生產(chǎn)中的各工序產(chǎn)品沒有成文的檢查標準，上道工序的產(chǎn)品是否滿足本道工序的生產(chǎn)要求主要依靠一線工人的經(jīng)驗判斷。當一線工人工作時間較短，沒有充足的判斷經(jīng)驗或者出現(xiàn)判斷失誤時，容易造成出廠產(chǎn)品質(zhì)量不合格或者報廢。美的集團編制原材料采購計劃時，會刻意乘以安全系數(shù)來彌補由于產(chǎn)品不合格或報廢造成的原材料增加，以加大企業(yè)存貨儲備。如圖8所示，是2020年3.15發(fā)布的家電行業(yè)投訴量占比的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。美的集團產(chǎn)品投訴數(shù)量占行業(yè)數(shù)量的4.57%，位居第五位；這與產(chǎn)品出庫時質(zhì)量檢驗工作不完善有非常大的關系。

（三）信息傳遞渠道存在某些障礙，造成信息流通滯后

目前，美的集團雖然已經(jīng)配備POS系統(tǒng)、BI系統(tǒng)、手持PDA等信息采集系統(tǒng)，但因后臺系統(tǒng)開發(fā)和管理不完善，對這些傳遞回來的信息很難實現(xiàn)同步處理與整合，這將限制公司的分析和預測等二次開發(fā)。美的集團供應鏈是由各個節(jié)點的上游原材料供應商、制造商、下游分銷商和直營店所構成，每個節(jié)點上的公司都擁有大量有效信息，包括供需狀況、庫存情況、銷售預測、營業(yè)計劃等。這些數(shù)據(jù)信息由供應鏈上不同節(jié)點的公司提供，但由于利益和競爭的存在，各方為維護自己的利益，而選擇將這些信息作為內(nèi)部資源，基本不對外公開，即便公開也是經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)，幾乎沒有參考意義。信息傳遞渠道不通暢，導致預算工作開展時，各部門無法及時獲取相應的信息來編制預算，財務部無法驗證、核實各部門編制預算所使用的數(shù)據(jù)的真實性和可靠性，在預算下發(fā)后，無法監(jiān)督和跟蹤預算的執(zhí)行情況。

（四）材料供應商變動甚大，影響穩(wěn)定供貨的正常流程

美的集團部分生產(chǎn)基地或者子公司為降低自身庫存管理成本，采用多頻次，少量的采購策略，受生產(chǎn)影響，采購批次之間數(shù)量變化較大。該種采購模式下美的集團能夠充分控制其庫存成本，但是需要原材料供應商在短時間內(nèi)多次為美的集團發(fā)貨。在材料價格不變的情況下，人工成本和物流成本的增加會嚴重壓縮供應商的利潤率。此外，每次采購之前美的集團都要同原料供應商溝通，增加溝通成本。當批次之間時間差距較小時，很容易造成溝通和理解錯誤，增加溝通難度。這種采購方式有利于美的集團，但是不利于材料供應商的運營，成本高、頻率高、單批次數(shù)量少、利潤低，嚴重挫傷供應商的供貨積極性，不利于美的集團的生產(chǎn)和運營。

（五）產(chǎn)品入庫不夠準時，驗收程序有失規(guī)范

產(chǎn)品入庫驗收是企業(yè)庫存管理的重要環(huán)節(jié)，是庫存產(chǎn)品、原材料質(zhì)量和數(shù)量的根本保障。調(diào)研結果顯示，企業(yè)采購入庫驗收過程中只有遇到數(shù)量或金額偏差較大時，才會拒絕入庫簽字并且啟動調(diào)查程序。企業(yè)質(zhì)監(jiān)部門僅僅參與A類和B類物資的驗收工作，對于C類物資質(zhì)量和數(shù)量的驗收都由庫存管理中心獨立開展。對于具有長期業(yè)務往來的供應商，企業(yè)僅僅對其產(chǎn)品實施外觀和數(shù)量的檢驗，在生產(chǎn)任務較重時甚至免于檢驗，入庫驗收制度淪為形式，無法起到質(zhì)量和數(shù)量檢驗的作用。根據(jù)企業(yè)既有的月度盤點制度，現(xiàn)場盤點工作完成與管理層接收到報表之間有較長的時間差，造成當時庫存與報表數(shù)據(jù)有明顯差異的情況，增加盤點的工作量與多次復核的人工成本。

四、美的集團存貨管理問題原因分析

（一）預測精細度較低，訂單需求預測方法欠佳

很多情況下，美的集團在預測銷售時所使用的方法過于簡單，僅依靠每個加盟店和直營店近幾季的歷史數(shù)據(jù)以及歷史銷售情況，結合管理層的“市場研判”“市場預測”酌情增減。這樣的預測沒有經(jīng)過科學和系統(tǒng)的調(diào)研，難以保證預測結果精度。在做預測時，沒有重視每個店鋪所處的地理位置、地區(qū)顧客偏好、客流量等其他因素，沒有關注不同區(qū)域、實時監(jiān)控銷售數(shù)據(jù)。在當今這個市場瞬息萬變，新產(chǎn)品、新銷售渠道層出不窮，家電價格波動不定的大環(huán)境下，以過去的銷售數(shù)據(jù)預測，風險較大。銷售部門在使用這些數(shù)據(jù)預算時，僅完成匯總預算表格，沒有去核實其真實性和可靠性。例如：過去的銷售數(shù)據(jù)里包含打折促銷的這部分銷售量，對于這部分銷售量沒有剔除出去，在這個基礎上做出來的銷售預算必然會導致嚴重偏離實際銷售。

（二）缺乏全流程管控意識，內(nèi)部控制效果較差

為保證企業(yè)預算計劃編制的科學合理性，財務部門下設預算控制組，其主要職責是審核各生產(chǎn)部門上報的預算，并將調(diào)整后的預算下發(fā)至各生產(chǎn)部和采購部。目前，企業(yè)已經(jīng)建立存貨管理成本控制制度，其評估因素主要包括當期生產(chǎn)計劃是否如期開展，生產(chǎn)部門是否按照計劃利用生產(chǎn)材料，生產(chǎn)過程中是否出現(xiàn)材料短缺的情況，產(chǎn)品成本在銷售價格以及市場平均價格的占比等。可見，企業(yè)存貨成本控制主要集中在事后控制，缺乏事前的預防控制。同時，為保證生產(chǎn)過程中有充足的原材料，生產(chǎn)部門調(diào)高采購計劃，已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)成為常態(tài)；預算計劃也就失去開展庫存成本事前控制的意義。由于原材料充足，生產(chǎn)過程中經(jīng)常出現(xiàn)丟失和浪費等現(xiàn)象，不利于庫存總量和成本的控制。

（三）相關職能部門配合失調(diào)，缺乏通暢的信息共享機制

企業(yè)采購流程實施過程中涉及到多個部門，包括采購部、財務部、工程部和存貨管理中心。根據(jù)調(diào)研，集團采購物資的運輸由工程部負責。這種工作分工會弱化采購部在整個流程中的作用，導致部門之間信息不對等，各部門無法確定自己在整個采購流程工作中的目的和作用，無法制定科學的采購計劃。倉管人員存貨的入庫和出庫信息在上傳至ERP系統(tǒng)時，會由于人為原因滯后，導致存貨管理部門及財務部門工作人員無法及時獲取存貨變動信息，無法對存貨數(shù)據(jù)有效分析。這是企業(yè)內(nèi)部信息共享不順暢造成的后果。企業(yè)與供應商之間的信息共享也會滯后，對每月底開展的存貨暫估入賬和供應商存貨管理等造成困擾。

（四）供應商管理效率偏低，選擇的方法存在缺陷

隨著美的集團產(chǎn)品種類和銷售量的逐年增高，與企業(yè)合作的供應商數(shù)量也逐漸增長。調(diào)研結果顯示，目前企業(yè)開展供應商選擇和評估過程中，會更多地考慮供應商提供的材料報價，對供應商信用、交易成功率、能否準時交付、供應商在行業(yè)內(nèi)的歷史業(yè)績、是否具備短時間內(nèi)提升供貨能力的生產(chǎn)力、能否提供完善的售后服務等因素考慮不足，給后續(xù)與供應商的合作留下巨大隱患。如果供應商提供的貨物質(zhì)量不達標或者交付不及時，都會對企業(yè)的正常生產(chǎn)造成嚴重影響；企業(yè)重新采購或者更換供應商也會增加額外的存貨成本，加大產(chǎn)品成本。

（五）驗收權責界定模糊不清，加大入庫質(zhì)檢風險損失

權責分離制度和統(tǒng)一作業(yè)流程中不同崗位之間的相互約束是企業(yè)內(nèi)部控制的關鍵。采購崗位和驗收崗位是保障企業(yè)采購貨物質(zhì)量的重要機制。調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)大部分貨物是在夜間送達，對于部分重要程度較低的B類和C類貨物沒有驗收人員驗收，而是由采購人員同時行使驗收和采購的職責，直接入庫，也缺少企業(yè)內(nèi)部審計部門的監(jiān)督。這種情況下采購人員既是檢查方又是被檢查方，沒有權責分離，也不會接受其他崗位的監(jiān)督，不僅貨物質(zhì)量和數(shù)量無法得到保證，甚至容易滋生崗位腐敗。若這種行為成為常態(tài)，也不利于采購人員、驗收人員和內(nèi)部質(zhì)檢人員專業(yè)能力的增強，很難推動日常庫存管理工作水平的提升。

五、美的集團存貨管理的對策建議

（一）優(yōu)化資源配置與信息溝通，提高銷售預測準確度

及時獲得準確的市場銷售情況，消費者需求信息和產(chǎn)品運輸信息是美的集團銷售預測精度的重要影響因素，而構建美的集團、供應商和銷售商三者信息共享平臺能夠有效解決此類問題。銷售商深入產(chǎn)品市場中，能夠及時獲取市場行情和消費者需求的變化情況；同時利用銷售商自身產(chǎn)品需求來確定銷售預測，能夠有效提升銷售商的積極性和精準度。主要體現(xiàn)在以下兩個方面：首先，銷售預測是基于經(jīng)銷商的預測得到的，需要對其精度承擔相應的后果。其次，如果預測值偏高，美的集團可以通過相關規(guī)則要求經(jīng)銷商主動提高銷售量，彌補預測誤差；如果預測值偏低，美的集團仍會按照銷售預測額發(fā)貨。從經(jīng)銷商的角度，預測數(shù)據(jù)過高或者過低都是不利的，為此必須科學準確地做好相關預測。

（二）充分利用SAP系統(tǒng)，不斷改善存貨發(fā)貨流程

充分利用企業(yè)SAP操作系統(tǒng)，形成閉合的存貨發(fā)貨流程。首先，存貨管理中心收到業(yè)務部的請料申請之后，登錄SAP系統(tǒng)查看具體的申請內(nèi)容。其次，梳理申請內(nèi)容并在系統(tǒng)中查看相應存貨的現(xiàn)狀。第三，若倉庫中有充足的存貨，管理人員需仔細核對各批次材料的入庫時間，并按照先進先出的原則選擇出庫庫存。如庫存不足，可從其他倉庫中調(diào)貨，或者與申請部門溝通是否可以使用同類型存貨代替；若存貨不足并且無法代替，可向采購部門發(fā)出采購申請，并將情況及時通過系統(tǒng)通報申請部門。最后，通過系統(tǒng)向倉儲中心發(fā)出發(fā)貨請求，及時安排發(fā)貨和運輸。

（三）建立健全供應鏈資源共享機制，實現(xiàn)存貨智能管理的可視化

充分利用ERP等管理模式，提升管理自動化和信息化程度。ERP系統(tǒng)的應用能夠有效提升企業(yè)內(nèi)部各工作流程的效率，將更多的資源分配于企業(yè)核心技術和競爭能力的提升過程；同時，與人工管理相比，ERP系統(tǒng)管理的精度和效果也有明顯提升，逐漸實現(xiàn)內(nèi)部辦公自動化。以ERP系統(tǒng)為框架，覆蓋美的集團及其供應商的信息流，可以有效提升供應商對企業(yè)供貨需求的響應速度，降低企業(yè)存貨量和存貨管理成本。ERP系統(tǒng)運行過程中需在滿足企業(yè)自身管理需求的基礎上，保證對供應商的信息共享度。通過系統(tǒng)提醒和預警等功能，供應商可以根據(jù)企業(yè)庫存變化及時準備存貨，當企業(yè)發(fā)起供貨訂單時能夠在最短時間內(nèi)做出響應。而企業(yè)也可以通過系統(tǒng)獲取貨物加工、發(fā)送和運輸?shù)募皶r信息，做好驗收和入庫準備。

（四）加強供應商檔案管理，倡導低成本戰(zhàn)略創(chuàng)新

改善與供應商的關系，提高供貨積極性。對與美的集團生產(chǎn)廠家距離較遠的供應商，可將集團倉儲中心或者其他區(qū)域的倉位以租賃的形式給供貨商使用，既能夠獲得租金，也能夠降低供貨時間，保證集團生產(chǎn)的連續(xù)性。對于供貨商來說，此方案能夠充分控制和降低貨物運輸成本。在與許多供貨商之間建立實時信息交流和溝通平臺，鼓勵供應商主動介入產(chǎn)品研發(fā)、方案設計和生產(chǎn)計劃制定階段，保證或加快工作進度，并根據(jù)企業(yè)需求及時創(chuàng)造性地開展生產(chǎn)和發(fā)貨等相關工作。重視制度創(chuàng)新，提倡開源節(jié)流，推行低成本擴張戰(zhàn)略，借助提升經(jīng)營管理能力與優(yōu)化創(chuàng)新服務品質(zhì)來降低相關費用開支，盡量減少存貨成本。通過供應商的深度參與，能夠有效壓縮其備貨時間，而合理的利潤分配方案也能夠提升供應商的積極性。

（五）建立科學的內(nèi)控制度，完善驗收入庫作業(yè)流程

權責分離制度和統(tǒng)一作業(yè)流程中不同崗位之間的相互約束是企業(yè)內(nèi)部控制的關鍵，所有驗收工作需由專人負責。首先，驗收準備，驗收人員根據(jù)ERP系統(tǒng)中的信息確定采購訂單，并準備驗收工具。其次，數(shù)量清點，以采購訂單為標準對貨物仔細清點，包括貨物的種類、型號和數(shù)量等。第三，清點完成之后檢查貨物外包裝，對于有破壞的貨物要及時拍照留證并由供貨商簽字。第四，對外包裝無破壞的貨物抽樣檢查，要保證抽樣的隨機性，嚴格按照貨物說明核對，對于抽樣不合格的貨物要及時拍照留證并由供貨商簽字。最后，將驗收單和驗收合格貨物交予倉庫管理人員，由其按照存貨管理規(guī)定和倉位分布等開展入庫上架工作。

（六）創(chuàng)立危機管理預警機制，加大新冠疫情治理力度

2020年新冠肺炎疫情期間，受我國疫情管理措施的影響，企業(yè)實際銷售額出現(xiàn)大幅下滑。不論是企業(yè)生產(chǎn)材料還是成品庫存都出現(xiàn)較大幅度的升高，存貨周轉(zhuǎn)率明顯下降。美的集團2020年一季度財務報告顯示，存貨周轉(zhuǎn)率為1.53次，2019年四季度為6.38次。即使企業(yè)在春節(jié)過后陸續(xù)復工，由于對未來市場需求預期的降低，企業(yè)會將主要精力集中在去庫存上，造成復工不復產(chǎn)的尷尬局面，而且大量地去庫存，對于當期的增加值有消極影響。針對類似新冠肺炎疫情的情況，建議企業(yè)存貨管理部門和銷售風險管理部門及時關注政府發(fā)布的疫情信息，合理評估疫情對企業(yè)產(chǎn)品銷售和生產(chǎn)造成的影響。當疫情有惡化或者蔓延趨勢時，及時降低生產(chǎn)量，消化庫存，調(diào)整原材料采購計劃，降低由于存貨增加造成的管理成本。

六、結論

本文以美的集團相關資料和集團2015—2019年報數(shù)據(jù)為依據(jù)，對其存貨管理指標、管理流程和管理現(xiàn)狀分析計算和總結，結果顯示美的集團存貨管理仍存在優(yōu)化與上升的空間，如還要正視缺乏全流程管控意識、預測精細度較低、部門配合失調(diào)等問題。在剖析問題產(chǎn)生原因的基礎上提出充分利用SAP系統(tǒng)，不斷改善存貨發(fā)貨流程；優(yōu)化信息共享工作，提高銷售預測的準確度；構建供應鏈信息共享機制，實現(xiàn)存貨智能管理的可視化；加強供應商管理，倡導低成本戰(zhàn)略創(chuàng)新；建立科學的內(nèi)控制度，完善驗收入庫作業(yè)流程等相應的對策建議。但是由于美的集團VMI存貨管理模式實施資料收集過程中難免有所遺漏，所提問題和相關應對措施必然存在不足，這些將在以后的研究過程中不斷的完善和改進，為美的集團存貨管理水平的提升提供有益的借鑒。未來美的集團仍會在持續(xù)提升供應鏈體系的效率、落實盤貨管理、實現(xiàn)系統(tǒng)自動調(diào)節(jié)渠道庫存水平等方面改善存貨管理制度，推進“一盤貨”物流平臺建設。