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一、概述

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明。并由約翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發(fā)揚光大，在Facebook、Linked in等企業(yè)廣泛使用。

2014年，OKR傳入中國。2015年后，百度、華為、字節(jié)跳動、佐佳咨詢等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。

OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。一本關于OKR的書將OKR定義為“一個重要的思考框架與不斷發(fā)展的學科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻?！?/p>

OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。

二、實施方法

目標是設定一個定性的時間內(nèi)目標（通常是一個季度）。關鍵的結果是由量化指標形式呈現(xiàn)的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目標。

在全面展開工作時，OKR就存在于公司（頂級愿景）、團隊（被繼承并由團隊生成，而不僅僅是個人目標的一部分）和個人層面（個人發(fā)展和個人貢獻）上了。大多數(shù)目標通常是由管理層定義的，但有些目標是自下而上的，而不是為了增加團隊的積極性。公司發(fā)布的OKR演示文稿或包含問答的陳述、報告，可以確保在最終完成之前對依賴關系進行跨功能的對齊和協(xié)議。

在目標時期結束時，要特別注意對每個目標的每個關鍵結果進行評估。不同的人對有目標的期望是不同的。谷歌和Uber建議每個季度員工應該實現(xiàn)約70%的“OKR”，這是每個季度的關鍵業(yè)績數(shù)據(jù)，而Zynga則希望員工每季度能實現(xiàn)2至3個“OKR”。

三、實施流程

（一）設定目標

從戰(zhàn)略開始確定年度目標、季度目標。

目標務必是具體的、可衡量的，例如不能籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。

目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。

1. 部門O的設定

部門OKR設定首先要確定目標（O），目標（O）的確定又需要有以往的數(shù)據(jù)作為基礎，不能拍腦袋來確定目標；如果沒有數(shù)據(jù)，就需要我們開始積累。同時要確定這些數(shù)據(jù)的收集來源，如計算、統(tǒng)計。如果這個基礎不一致，數(shù)據(jù)也就沒有價值了。根據(jù)沒有正確性的數(shù)據(jù)做決定也是沒有正確性的。因此，必須要從組織上落實下來。由一個小組，好好學習學習。統(tǒng)一來策劃和設計公司目標的確定、監(jiān)視、測量和改進。持之以恒，才有明顯的成績。

由于OKR強調(diào)基層員工的創(chuàng)造力，所以目標（O）確定首先是讓基本員工討論自己的目標（O）、部門目標（O）再匯總公司目標（O），這是一個自下而上的過程；隨后再進行自上而下的目標（O）的分解。

公司目標（O）的載體是戰(zhàn)略地圖與BSC，同樣可采取群策群力的“目標（O）分解研討會”的形式來進行，其意義在于充分保證上級（分管領導）和下級（部門經(jīng)理）在分解部門與員工目標（O）時獲得充分溝通的環(huán)境。

目標（O）分解會議操作中，一定要引導各個部門的職能對這些“源頭目標（O）”的驅動力來進行分解，不要把一些與部門職能毫不相關的，無任何驅動力的目標（O）分解到該部門去。

要區(qū)分兩種不同的驅動力，一種是結果責任，一種是驅動責任。以子公司銷售部門為例，“2016年子公司實現(xiàn)30億利潤”目標（O）為例，分解到銷售部門就是“驅動責任”，銷售部門無法100%驅動該指標，但是該目標（O）與銷售部門又有最為直接的關聯(lián)，銷售部門是通過增加銷售收入、控制銷售費用來驅動該目標（O）實現(xiàn)的；“2016年子公司實現(xiàn)200億銷售收入”分解到銷售部門就是“結果責任”即銷售部門要承擔100%的責任。

公司目標（O）的分解需要工具來幫助實施操作，價值樹模型實際上是將公司戰(zhàn)略目標、主題與核心衡量指標分解到部門的一個工具，屬于戰(zhàn)略KPI考核體系進行指標分解的一個工具，我們將其整合在平衡計分卡體系中實施運用。

它在價值樹模型圖上分別列出公司的戰(zhàn)略目標（或戰(zhàn)略主題），對應的關鍵績效指標（即核心衡量指標）及驅動這些指標的關鍵驅動流程及對應的指標。

部門目標（O）除了由底層員工自下而上，再自上而下地分解以外，還可以進行橫向協(xié)同分析補充目標（O）。事實上作為一個部門，實現(xiàn)其內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同，滿足的戰(zhàn)略利益相關者莫過于兩個：一是公司與上級；二是組織中的其它平級部門。

從公司與上級的角度來看，部門運作的最終目的就是為了確保公司目標的實現(xiàn)，所以部門必須滿足公司、上級的期望，實現(xiàn)內(nèi)部縱向的戰(zhàn)略協(xié)同，這可以通過分解公司指標體系來實現(xiàn)；而其它部門的期望（即橫向協(xié)同）滿足可以通過部門目標（O）的橫向協(xié)同需求分析開展。

部門目標（O）的橫向協(xié)同需求分析對實現(xiàn)公司良好部門協(xié)同有著十分重要的積極意義。部門目標（O）的橫向協(xié)同需求分析是從其它部門對某部門的期望來設置目標(O)。例如生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、財務部門對營銷部門的期望可能是：生產(chǎn)部門期望營銷部門的銷售預測更加準確，研發(fā)部門期望營銷部門的有效信息反饋更加準確、及時；財務部門可能關注應收帳款的周轉速度，關注賒銷帳款的安全性等等。當然這些期望必須是與公司戰(zhàn)略目標相一致的。

在OKR的實踐中，還可以從部門職責來推導補充目標（O），從部門職責補充分解部門目標（O）與KPI推導的工具一致，可以運用五因素分析法進行，即從時間、成本、風險、數(shù)量與質量五個方面推導指標。

為了確保公司全年目標（O）的完成，對于設定的目標（O），每個季度都要做回顧,回顧一般可以采用二種方式：一對一交流和全公司會議。

*一對一的交流（one to one），即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協(xié)商好關鍵結果是什么。因為不僅個人能說明自己想做什么，也是上面表達他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結合。

*全公司的會議（staff meeting），以分成各業(yè)務版塊的形式進行，各版塊的分管副總經(jīng)理參加并介紹自己版塊的O，最終大家一起評估，在保證全面目標（O）完成前提下修訂季度目標（O）。

2. 員工O的確定

對于員工目標（O）即Objective，一般建議員工與部門領導共同協(xié)商設置目標（O）。一般將部門目標進行分解到各崗位，各崗位員工根據(jù)部門Objective設定自己的Objective。分解方法我們在前面已經(jīng)描述。

無論是部門目標（O）還是員工目標（O），目標（O）確定中需要注意一些基本注意事項：

（1）目標（O）設定要做到少而精

目標（O）的數(shù)量需要控制，不能設置太多。太多了就導致年度無法有效的聚焦，一般情況下OKR操作建議目標（O）最多不要超過五個；

（2）每季度通過評價KRs來檢驗目標的完成情況

每個季度末對關鍵結果KRs進行評價，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標(O)設定過于簡單。

（3）遵循“自下而上再自上而下”的程序

首先要“群策群力”，充分聽取底層員工對目標（O）的意見，再滾動修訂戰(zhàn)略并確定年度目標（O），季度目標（O）。

（4）目標務必是具體的、可衡量的

（5）目標（O）要是有野心、挑戰(zhàn)并讓人不舒服

（6）目標（O）必須充分溝通達成共識

（二）明確KRs

從季度目標到“關鍵成果”的分解。所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么，KR是必須具備以下特點的行動：

*必須是能直接實現(xiàn)目標的；

*必須具有進取心、敢創(chuàng)新的，可以不是常規(guī)的；

*必須是以產(chǎn)出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準；

*不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；

*必須是和時間相聯(lián)系的。

目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統(tǒng)領全年，但并非固定不變，而是可以及時調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標。目標不能調(diào)整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。

（三）推進執(zhí)行

從關鍵成果到“行動計劃“

當有了關鍵成果（期望的結果）后，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵成果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大家。因此，關鍵成果的項目經(jīng)理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源，如果他還不具備這個能力，就不能把這個權力給他。至少，項目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

（四）定期回顧

每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數(shù)的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。

每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束后需要根據(jù)自己這個季度的工作完成情況給 OKR打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，并根據(jù)Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業(yè)務職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個人Performance Review的成就內(nèi)容及級別都是全公司共享公開的。這個對于很多公司來說是不可想象的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產(chǎn)品研發(fā)中更高質量的挑戰(zhàn)和要求自己。

四、實施關鍵

1、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什么，團隊這個季度的目標是什么。

2、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

3、OKR必須可量化（時間&數(shù)量）。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成“我們要努力提高身體素質”，肯定不是一個好的OKR，因為無法衡量，好的OKR是“比如2021年的跑步時間比2020年的跑步時間增加一倍”。

4、目標必須一致：制定者和執(zhí)行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協(xié)調(diào)這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR系統(tǒng)的結果和每個人并不直接掛鉤。

5、目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR分數(shù)在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數(shù)的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數(shù)據(jù)，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。

6、通過月度會議Review ，時時跟進OKR：在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。

7、通過季度會議Review ，及時調(diào)整OKR：互聯(lián)網(wǎng)的變化非?？?，每季度有一個OKR 的 review，調(diào)整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調(diào)整關鍵成果（Key Results）。

**操作特點

與傳統(tǒng)的績效管理工具相比，OKR工具在操作層面有著以下幾個方面的特點：

1.OKR特別強調(diào)適應互聯(lián)網(wǎng)時代的外部環(huán)境變化

互聯(lián)網(wǎng)時代的信息互聯(lián)技術首先徹底打破了溝通壁壘，從而加快了外部市場、消費者需求等環(huán)境的演進與變化速度；同時外部環(huán)境變化頻率的加速，不僅僅體現(xiàn)于市場信息互換上，還體現(xiàn)于溝通方式甚至科學技術上（例如信息技術與物理技術的融合）。

外部環(huán)境的這一特性，要求互聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)略績效管理必須能夠提高針對外部環(huán)境快速變化的適應能力，在戰(zhàn)略目標與績效指標設定在做好長、中、短期的平衡。

KRs強調(diào)創(chuàng)新，一般不會保留在下個周期

KRs是實現(xiàn)目標（O）實現(xiàn)的關鍵驅動因素，以產(chǎn)出或成果為基礎。同時KRs不是墨守成規(guī)的常規(guī)的、不變的、重復性的工作任務，而是特別強調(diào)創(chuàng)新的每個季度重新定義、確認的KRs。在實際操作中，要根據(jù)季度目標（O）重新分析支持目標實現(xiàn)的KRs，上一季度的KRs即使沒有完成也不能延期保留到下一季度實施，而是抱著清零的心態(tài)重新根據(jù)下一季度目標（O）討論關鍵驅動因素，根據(jù)關鍵驅動因素推導不超過4個的KRs。

年季都為相應的OKR打分

OKR的打分周期一般以季度、半年或年度為周期進行操作，KRs是實現(xiàn)目標（O）實現(xiàn)的關鍵驅動因素，以產(chǎn)出或成果為基礎。同時KRs不是墨守成規(guī)的常規(guī)的、不變的、重復性的工作任務，而是特別強調(diào)創(chuàng)新的每個季度重新定義、確認的KRs。

在實際操作中，要根據(jù)季度目標（O）重新分析支持目標實現(xiàn)的KRs，上一季度的KRs即使沒有完成也不能延期保留到下一季度實施，而是抱著清零的心態(tài)重新根據(jù)下一季度目標（O）討論關鍵驅動因素，根據(jù)關鍵驅動因素推導不超過4個的KRs。

OKR對員工能力素質提出更高的要求

在很多企業(yè)的日常工作中，絕大多數(shù)員工并不具備OKR所要求的主動、客觀地提出自身目標的能力素質。很多企業(yè)的推進OKR自下而上設定目標的的愿望是美好的，但是實踐價值并不太大，尤其是目標(O)的設定，有些企業(yè)讓員工自己提出目標(O)結果令人失望甚至讓人哭笑不得；但是OKR讓員工參與的思想?yún)s是好的，我們可以在戰(zhàn)略制定、目標分解、KRs制定等環(huán)節(jié)讓員工充分參與進來；同時實踐也表明OKR對于研發(fā)、IT等強調(diào)創(chuàng)造性及項目運行制的部門似乎更加有效。

OKR強調(diào)基層群策群力，重視員工主觀能動性、創(chuàng)造性

OKR體系下的目標，是由個人提出，然后由組織確定，這種思想與德魯克大師在1954年就提出的目標管理法十分類似。德魯克認為，并不是有了工作才有了目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。

**操作原則

OKR操作需要遵循一些基本原則，一般來說OKR操作主要堅持以下9點基本原則：

（1）O值設定須是具體的，可量化，具有一定挑戰(zhàn)性的；

（2）最多5個O，每個O最多4個KRs；每個O的KR不超過4個，以產(chǎn)出或成果為基礎，可衡量，且不是常規(guī)的（要求創(chuàng)新）；

（3）百分之六十的O最初來源于底層，下面員工的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力；

（4）所有人都必須協(xié)同，OKR的討論事先應當是民主的，不能一開始出現(xiàn)任何命令形式；

（5）分數(shù)0.6-0.7是不錯的表現(xiàn)，因此0.6-0.7是你的目標。如果分數(shù)低于0.4就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續(xù)進行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。分數(shù)永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用。OKR不是績效考核而是績效監(jiān)督與改進的工具。每個季度末對關鍵結果進行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標設定過于簡單。

（6）OKR一旦制定，將進行公開，以保證透明度和公平性；

（7）只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力；

（8）公司層面需要建立一個委員會，保證每個人都向目標行進（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）；

（9）每季度考核不是目標（O）而是考核工作成果KRS的完成情況，每季度的KRS如果沒有完成不能保留到下一季度延期實施；季度目標(O)可以調(diào)整，但年度目標（O）的調(diào)整十分嚴格，不能隨意變更。

從上面九點原則我們不難看出，OKR的思路是先制定目標（O），然后明確目標的驅動因素KRS，最后考核完成情況，這本質上和其他的戰(zhàn)略績效管理工具思路沒有太大的不同。但是OKR有一個特點是以季度為周期討論目標（O）實現(xiàn)的支持因素KRS，有效地適應了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代外部環(huán)境快速變化的特征。每季度的KRS都會根據(jù)外部環(huán)境變化及確保全年目標(O)展開，實現(xiàn)環(huán)境變化與目標穩(wěn)定的平衡。

**操作步驟

（1）第一步開發(fā)公司戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡

實現(xiàn)目標(O)對公司戰(zhàn)略的承接是OKR實施操作的一大難點之一。戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡能夠幫助OKR實施解決這一難題，我們可以在OKR操作之前進行公司戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡，明確戰(zhàn)略期間公司年度的目標（O）。

（2）第二步分解部門級目標O并明確每個O的KRs

運用價值樹模型將戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡中的目標與指標分解到各個部門，形成部門目標（O）。再將目標（O）分解到部門，討論支持目標（O）實現(xiàn)的KRS【每季度結合外部環(huán)境調(diào)整季度目標（O）并討論適應外部環(huán)境的KRS】。

請注意，OKR強調(diào)O與KR要來自底層員工并非是要脫離公司戰(zhàn)略分解。也就是說在公司戰(zhàn)略制定過程中就要充分地聽從底層員工的意見，以調(diào)動員工參與戰(zhàn)略決策的積極性。同時在分解過程中要讓員工參與，讓他們結合公司戰(zhàn)略目標提出自己的目標(O)。

（3）第三步分解員工級目標O并明確每個O的KRS

（4）第四步定期回顧與評價。

五、預期收益

OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進行量化。對于其他利益相關者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。

六、應用實例

美國科技博客BusinessInsider揭秘了谷歌的內(nèi)部員工考核系統(tǒng)OKR。在該考核系統(tǒng)下，員工們不但明確自己的任務，同時也能了解他人在做什么，這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾引入谷歌并一直沿用。

谷歌對OKR考核按照季度和年度進行，季度OKR考核不會變化，但是年度考核目標會隨著業(yè)務的進行作出調(diào)整。OKR的設定涵蓋多個層面，包括公司層面、團隊層面、高管層面和普通員工層面，其目的是確保公司平穩(wěn)運行。

通常，員工每個季度接受4個到6個OKR考核。如果考核數(shù)量超過該數(shù)目，表明這位員工有可能被解雇。每個季度末期將對OKR考核進行打分，分值從0到1。一般的分值為0.6至0.7，如果獲得1分，可能是目標制定得太簡單；如果低于0.4，員工可能就要反省自己哪里做錯了。包括CEO拉里·佩奇在內(nèi)，所有員工的OKR評分都公開，可以在員工資料庫查看自己或同事的OKR目標和得分。需要指出的是，該得分并不作為谷歌晉升員工的依據(jù)。