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摘要

本文以湖南天雁的績效管理實踐為例，剖析了其在轉(zhuǎn)型升級過程中運用平衡計分卡，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并最終服務(wù)于績效管理改善的實操路徑。湖南天雁通過將平衡計分卡項目分解為戰(zhàn)略地圖開發(fā)、“自上而下”地建立平衡計分卡、將平衡計分卡納入績效管理等幾個階段，幫助其優(yōu)化資源配置、提升管理控制系統(tǒng)，有力地推動了企業(yè)的價值創(chuàng)造和轉(zhuǎn)型升級。

引言

湖南天雁機(jī)械股份有限公司（以下簡稱湖南天雁）是一家從事渦輪機(jī)增壓器、高性能氣門與冷卻風(fēng)機(jī)研發(fā)、生產(chǎn)與銷售的軍工企業(yè)。2017年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入58261.42萬元，氣門銷量以39.62%的增長率攀升至585萬件，并為公司帶來了新的價值增長點。此外，公司組織機(jī)構(gòu)由24個精簡為18個，駐外辦事處裁撤了8個，中層管理人員精簡幅度達(dá)到42%，有效地實現(xiàn)了提質(zhì)增效。

以頂層設(shè)計統(tǒng)領(lǐng)平衡計分卡的整體部署

專設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，分階段推進(jìn)平衡計分卡

湖南天雁運用平衡計分卡改善績效管理的第一步，就是明確該項目的整體部署與規(guī)劃。項目規(guī)劃是否科學(xué)合理，決定了推行平衡計分卡的成敗。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)層高度重視這一環(huán)節(jié)的工作，專設(shè)了面向價值創(chuàng)造、領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)管理體系建設(shè)工作的組織機(jī)構(gòu)，并下設(shè)各分管小組，負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)與各項工作的推進(jìn)。經(jīng)過多輪討論，公司決定采用與外部咨詢公司合作的方式推進(jìn)平衡計分卡項目的有效實施，以減輕該項目運行的阻力和摩擦。

湖南天雁對平衡計分卡項目的策劃思路可以分成三個階段。

第一階段是整體戰(zhàn)略地圖的繪制，即通過項目前期的調(diào)研系統(tǒng)梳理公司戰(zhàn)略，形成并交付公司的戰(zhàn)略地圖。

第二階段則是對戰(zhàn)略地圖的進(jìn)一步分解，即通過將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為具體的績效指標(biāo)與對應(yīng)的行動方案，建立起與公司轉(zhuǎn)型升級相適應(yīng)的“圖、卡、表”戰(zhàn)略績效管理體系。

第三階段是通過運行反饋與戰(zhàn)略回顧，不斷完善公司的戰(zhàn)略績效管理體系。

通過專職機(jī)構(gòu)設(shè)立、外部合作引入與總體思路策劃，湖南天雁初步形成了推進(jìn)平衡計分卡項目的整體部署。

樹立目標(biāo)原則，牽引戰(zhàn)略與績效齊頭并進(jìn)

湖南天雁以“促進(jìn)戰(zhàn)略落地”為總體目標(biāo)，堅持將公司戰(zhàn)略與績效管理相結(jié)合，通過戰(zhàn)略落地推動績效管理的改進(jìn)，從而建立起全新的戰(zhàn)略績效管理體系，形成了以戰(zhàn)略落地帶動績效管理的總體基調(diào)。

基于總體目標(biāo)，湖南天雁又提出了四點原則。

首先，戰(zhàn)略地圖的開發(fā)不僅要反映公司的愿景，還要具備可理解性和可行性，即從績效管理的角度要能夠切實地轉(zhuǎn)化為提升績效管理的行動語言。

其次，針對湖南天雁績效管理中存在的弊端，在設(shè)立平衡計分卡指標(biāo)體系和行動方案時，要確保通過員工的績效改進(jìn)行為落實戰(zhàn)略，并強(qiáng)化事前的控制。

再次，將平衡計分卡融入績效管理時，不僅應(yīng)重視指標(biāo)體系的考核與行動方案的落實，還要注重與公司績效相關(guān)的經(jīng)營計劃相結(jié)合，從而更好地發(fā)揮組織的協(xié)同優(yōu)勢，提升績效管理的成效和水平。

最后，戰(zhàn)略績效管理體系的建立并不是一勞永逸的，應(yīng)通過戰(zhàn)略監(jiān)控與反饋機(jī)制不斷完善公司的戰(zhàn)略績效管理。

運用平衡計分卡改進(jìn)績效管理的初期籌備工作對該項目的成敗至關(guān)重要。對于湖南天雁而言，公司的管理層不僅對績效管理中存在的問題具有清醒的認(rèn)知，而且對于實施新的績效管理方法表現(xiàn)出了充分的支持。通過建立與公司實際相適應(yīng)的應(yīng)用團(tuán)隊，湖南天雁從項目總體的策劃到目標(biāo)原則的確立，較好地完成了平衡計分卡的頂層設(shè)計，為項目的有序開展奠定了基礎(chǔ)。

以戰(zhàn)略地圖呈現(xiàn)戰(zhàn)略與績效的有機(jī)統(tǒng)一

全面掃描戰(zhàn)略環(huán)境，系統(tǒng)形成戰(zhàn)略梳理

充分地了解企業(yè)、市場及戰(zhàn)略環(huán)境，是繪制戰(zhàn)略地圖、制定績效計劃的前提。首先，湖南天雁通過重新梳理公司的戰(zhàn)略規(guī)劃資料，深入各層級職能部門進(jìn)行調(diào)研，包括采用訪談的方式，以獲取與公司發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、管理改進(jìn)相關(guān)的構(gòu)想和建議。其次，湖南天雁采用戰(zhàn)略環(huán)境掃描三步法來識別公司的戰(zhàn)略環(huán)境，并形成公司的戰(zhàn)略梳理。

1.基于外部環(huán)境分析的戰(zhàn)略掃描

從供應(yīng)商與客戶的角度來看，湖南天雁目前的合作關(guān)系較為穩(wěn)定，但面臨客戶降低成本的壓力。從市場競爭的角度來看，雖然有部分整車企業(yè)延伸到零部件生產(chǎn)領(lǐng)域，但增壓器等主要產(chǎn)品的替代品威脅較小，現(xiàn)有的競爭格局短期內(nèi)趨于穩(wěn)定。據(jù)此，湖南天雁提出了在增壓器領(lǐng)域采取“防御性擴(kuò)張策略”，即在鞏固現(xiàn)有市場份額的基礎(chǔ)上，加大研發(fā)投入力度，開拓新產(chǎn)品。

2.基于內(nèi)部環(huán)境分析的戰(zhàn)略掃描

湖南天雁通過對內(nèi)部價值鏈的分析來識別企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，并從采購管理、生產(chǎn)制造管理、績效管理等方面形成了公司經(jīng)營管理各主要環(huán)節(jié)的掃描結(jié)果。在研發(fā)方面，公司的優(yōu)勢主要表現(xiàn)為豐富的研發(fā)經(jīng)驗以及國家認(rèn)定的研發(fā)實力，公司的劣勢表現(xiàn)為在技術(shù)方面與國際增壓器品牌相比缺乏前瞻性的技術(shù)開發(fā)與投入。在生產(chǎn)制造方面，公司通過引入六西格瑪?shù)认冗M(jìn)的質(zhì)量管理工具使得產(chǎn)品的性能和質(zhì)量優(yōu)于行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，但是生產(chǎn)成本與其他企業(yè)相比處于劣勢。

3.基于內(nèi)外部環(huán)境的SWOT分析

湖南天雁對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析。其中，公司的優(yōu)勢體現(xiàn)在集團(tuán)的大力支持，良好的品牌形象以及穩(wěn)定的客戶關(guān)系。公司的劣勢表現(xiàn)在研發(fā)技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)以及供應(yīng)商管理與營銷管理等經(jīng)營管理方面。此外，盡管產(chǎn)業(yè)政策的扶持和內(nèi)燃機(jī)市場需求的快速增長為湖南天雁的發(fā)展帶來了機(jī)會，但也面臨著來自外資企業(yè)與國內(nèi)同行的競爭壓力的威脅。SWOT分析結(jié)果見表1。

SWOT分析

“四維一體”重述戰(zhàn)略目標(biāo)，分級繪制戰(zhàn)略地圖

根據(jù)戰(zhàn)略梳理的結(jié)果，湖南天雁將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)寫入遠(yuǎn)景規(guī)劃中。具體為：依托市場、產(chǎn)品、技術(shù)三駕馬車?yán)瓌悠髽I(yè)增長，堅持獨立自主與投身資本市場相結(jié)合的發(fā)展方針，推動增壓器項目與氣門領(lǐng)域產(chǎn)品協(xié)調(diào)互補。

1.以因果邏輯呈現(xiàn)公司層面戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略規(guī)劃完成后，湖南天雁即著手從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度開發(fā)公司的戰(zhàn)略地圖。這四個維度蘊含著一系列由過程驅(qū)動結(jié)果的因果聯(lián)系。

學(xué)習(xí)與成長層面體現(xiàn)出為了優(yōu)化湖南天雁的內(nèi)部流程組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的要求。這一層面更多的是企業(yè)軟實力的建設(shè)，并通過企業(yè)核心競爭力的形成，為戰(zhàn)略實施輸送源源不斷的內(nèi)生動力。湖南天雁一方面通過裝備企業(yè)現(xiàn)有的員工留住核心人才，另一方面加強(qiáng)關(guān)鍵稀缺人才的引進(jìn)以彌補企業(yè)的短板。此外，網(wǎng)絡(luò)預(yù)計系統(tǒng)的研發(fā)是當(dāng)前信息化建設(shè)的重中之重。因此，在這一層面公司重點關(guān)注勞動生產(chǎn)率與員工滿意度。內(nèi)部流程層面反映出為了最大化地滿足湖南天雁的客戶，組織應(yīng)該在內(nèi)部流程方面做出哪些努力。基于此，公司希望通過加強(qiáng)生產(chǎn)組織、技術(shù)研發(fā)與市場營銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的流程管理，更好地實現(xiàn)工作的標(biāo)準(zhǔn)化與服務(wù)的專業(yè)化，并選取了研發(fā)投入在營業(yè)收入中的占比、研發(fā)周期以及產(chǎn)品合格率作為衡量指標(biāo)。

客戶層面既是對企業(yè)內(nèi)部能力建設(shè)的檢驗，又是驅(qū)動預(yù)期財務(wù)結(jié)果的關(guān)鍵一環(huán)。基于此，公司強(qiáng)調(diào)通過卓越的服務(wù)品質(zhì)提升客戶的滿意度，并選取了市場占有率及客戶滿意度作為主要指標(biāo)。財務(wù)層面明確了為實現(xiàn)天雁的戰(zhàn)略愿景，公司應(yīng)達(dá)到的財務(wù)目標(biāo)?；诖耍局荚谕ㄟ^規(guī)模和運營質(zhì)量的提升來推動價值的提升，并重點關(guān)注增壓器和氣門等產(chǎn)品的銷售收入、總資產(chǎn)、存貨的周轉(zhuǎn)率，以及凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。

因此，湖南天雁通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，提升組織的戰(zhàn)略能力，為客戶帶來獨特的利益，驅(qū)動預(yù)期的財務(wù)結(jié)果，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略愿景。

2.承接公司戰(zhàn)略，細(xì)化分解業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地圖

湖南天雁內(nèi)部戰(zhàn)略地圖的開發(fā)體現(xiàn)了“自上而下、逐級分解”的特點，各業(yè)務(wù)單元需要在公司戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，通過與公司高層的溝通，并結(jié)合本業(yè)務(wù)單元的實際生產(chǎn)經(jīng)營特點，經(jīng)過多次論證與修改之后，形成本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地圖。對于各業(yè)務(wù)單元而言，戰(zhàn)略地圖既要與公司的目標(biāo)相一致，又要突出本業(yè)務(wù)單元的貢獻(xiàn)和特點。以柴油機(jī)增壓器這一業(yè)務(wù)單元為例，該業(yè)務(wù)單元主要從財務(wù)和客戶兩個維度對公司的戰(zhàn)略地圖進(jìn)行分解。財務(wù)層面立足于柴油機(jī)增壓器現(xiàn)有的銷售格局，統(tǒng)籌國內(nèi)國際兩大市場，拉動主機(jī)配套與維修市場協(xié)調(diào)增長。從客戶層面來看，將加大市場的開拓力度，按照主機(jī)配套市場、維修市場與國際市場進(jìn)行分解。

湖南天雁通過全面的戰(zhàn)略梳理勾勒出了公司可持續(xù)發(fā)展的藍(lán)圖，據(jù)此形成的戰(zhàn)略地圖則從四個維度以清晰的業(yè)務(wù)目標(biāo)呈現(xiàn)出了戰(zhàn)略與績效的有機(jī)統(tǒng)一。四個維度指標(biāo)的建立體現(xiàn)了為達(dá)成組織目標(biāo)而形成的績效計劃，并通過戰(zhàn)略地圖的分解持續(xù)推動績效溝通、績效考核與績效反饋。因此，作為平衡計分卡中重要的組成部分，戰(zhàn)略地圖是將戰(zhàn)略融入績效管理的關(guān)鍵一環(huán)，對于戰(zhàn)略績效體系的形成至關(guān)重要。

以各級協(xié)同助推平衡計分卡融入績效管理

“上下結(jié)合”分解戰(zhàn)略目標(biāo)，精益管理確保戰(zhàn)略落地

湖南天雁在完成戰(zhàn)略地圖之后，就需要以計分卡的形式制定指標(biāo)和行動方案，為進(jìn)行精細(xì)化管理、將平衡計分卡應(yīng)用于績效管理做好準(zhǔn)備。湖南天雁在建立平衡計分卡的過程中最鮮明的特色就是采用了公司層級與各職能層級“上下結(jié)合”的方式。

1.“上下結(jié)合”搭建公司整體指標(biāo)框架

公司整體指標(biāo)框架的搭建離不開公司各級部門的協(xié)同配合。在指標(biāo)的提取過程中，公司依據(jù)戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略目標(biāo)并結(jié)合原有的績效管理體系，為每一個戰(zhàn)略目標(biāo)分配了三至四個衡量指標(biāo)，初步完成了衡量指標(biāo)的提取。針對初步提取的衡量指標(biāo)，在發(fā)展戰(zhàn)略部的組織下，公司總部與各職能部門以及分、子公司廣泛充分地進(jìn)行討論與論證，將初步篩選的指標(biāo)進(jìn)一步完善，并實現(xiàn)指標(biāo)體系的下達(dá)。在指標(biāo)定義的環(huán)節(jié)中，公司總部積極組織各職能部門及分、子公司從指標(biāo)的計算、指標(biāo)的類型、考核方法、數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集的頻率和責(zé)任部門等方面對指標(biāo)進(jìn)行定義，明確廓清了每一項指標(biāo)如何考核以及責(zé)任來源。

2.“上下結(jié)合”分解部門級指標(biāo)體系

對于湖南天雁而言，部門級計分卡的指標(biāo)體系包括分、子公司和總部職能部門以及分、子公司二級部門三個層級。無論組織機(jī)構(gòu)處于哪個層級，相應(yīng)的指標(biāo)體系的建立都離不開“自上而下”的分解與“自下而上”的補充兩個步驟。首先，在分解公司層面的指標(biāo)時，采用指標(biāo)影響因子得分匹配法，按照本部門指標(biāo)的影響程度，為每一個部門指標(biāo)匹配一個從0到4的分值，其中0分表示基本無影響，而4分表示該指標(biāo)具有獨一無二的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定與關(guān)鍵指標(biāo)相對應(yīng)的關(guān)鍵職責(zé)。其次，各級部門要依據(jù)自身的職責(zé)完善指標(biāo)體系，仔細(xì)地排查是否存在指標(biāo)體系尚未覆蓋的重點考核領(lǐng)域，從而完成“自下而上”的補充。再次，依據(jù)指標(biāo)是否可理解、是否可控、是否可衡量、指標(biāo)的獲取是否符合成本效益等原則篩選并確立最終的指標(biāo)體系。

3.以縮減指標(biāo)差距為導(dǎo)向編制行動計劃

在建立指標(biāo)體系之后，需要編制明確的行動計劃以縮減并最終消除實際值與目標(biāo)值的績效差距。因此，行動方案必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)體系一脈相承。遵循這樣的思路，湖南天雁組織召開了多次評審會議，在公司總部與各職能部門以及分、子公司的廣泛參與下，完成了從公司級到各部門級行動計劃的編制。其中，公司級行動計劃表中不僅要對指標(biāo)的內(nèi)容和類型進(jìn)行充分地定義，還要明確相關(guān)責(zé)任人，根據(jù)目前實際完成情況與指標(biāo)的差距編制行動計劃。部門級行動計劃表不僅要與公司整體的行動計劃協(xié)同一致，而且要突出對不同部門關(guān)鍵指標(biāo)完成情況的跟蹤，對關(guān)鍵節(jié)點實施有效的控制。

平衡計分卡中衡量指標(biāo)和行動計劃的確立是應(yīng)用平衡計分卡的基礎(chǔ)和前提。它將公司的戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為員工可以理解的語言與明確的行動方案，并通過戰(zhàn)略目標(biāo)的橫縱分解與協(xié)同滿足了公司精益化管理的需要，為戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理的無縫鏈接提供了制度保障。

調(diào)整目標(biāo)管理卡的構(gòu)成，分層級改善績效管理

對于湖南天雁而言，改進(jìn)現(xiàn)有的績效管理體系，將平衡計分卡融入公司的績效管理中是推動企業(yè)價值創(chuàng)造與轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵一招。為此，湖南天雁通過調(diào)整月度崗位績效卡以及分層級改善績效管理的方式推進(jìn)平衡計分卡的應(yīng)用。

1.以部門計分卡為重點的中層績效管理

首先，針對不同的考核周期設(shè)置不同的責(zé)任主體進(jìn)行歸口管理。例如，中層崗位的月度績效考核工作由人力資源部門負(fù)責(zé)，年度績效考核工作則由發(fā)展戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)。發(fā)展戰(zhàn)略部每年需要組織中層崗位對各自的權(quán)責(zé)進(jìn)行簽署。其次，改變原有目標(biāo)管理卡單一的考核標(biāo)準(zhǔn)。具體的考核辦法為：調(diào)整原有的目標(biāo)管理卡的構(gòu)成，將月度和年度目標(biāo)管理卡經(jīng)調(diào)整后由兩大部分組成，一部分考核指標(biāo)來自部門的平衡計分卡（BSC），并明確相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，另一部分由本部門分管領(lǐng)導(dǎo)確定的年度或月度重點工作構(gòu)成。再次，對兩部分采取加權(quán)平均的方式生成綜合的績效考核結(jié)果。兩部分的權(quán)重根據(jù)中層部門的不同而有所不同。目標(biāo)管理卡下的具體管理方法見表2。

目標(biāo)管理卡

2.以崗位計分卡為重點的員工績效管理

首先，設(shè)置不同的責(zé)任主體進(jìn)行歸口管理。其中，人力資源部負(fù)責(zé)主持員工月度績效考核的統(tǒng)籌與組織工作，各分、子公司辦公室同時負(fù)責(zé)分、子公司員工的績效管理工作。其次，按照各崗位的職責(zé)要求，同樣將目標(biāo)管理卡分成兩個部分，一部分是崗位計分卡分解的績效指標(biāo)，另一部分由崗位負(fù)責(zé)人確定的重點工作構(gòu)成。再次，對兩部分采取加權(quán)平均的方式生成綜合的績效考核結(jié)果，其中對于銷售類、生產(chǎn)類、質(zhì)檢類、財務(wù)類崗位而言，崗位計分卡分解的績效指標(biāo)占比高于重點工作的占比。

通過“上下結(jié)合”的方式，湖南天雁成功地將平衡計分卡融入到績效管理中。針對舊有的績效管理體系存在著基礎(chǔ)管理薄弱、績效考核脫離于員工的日常行為等“硬傷”，湖南天雁從公司戰(zhàn)略出發(fā)，建立起了全新的戰(zhàn)略績效管理體系。通過完善績效計劃、績效溝通與績效考核等績效管理的各個環(huán)節(jié)，切實地優(yōu)化了公司的績效管理體系，推動了平衡計分卡與績效管理的深度融合。

以動態(tài)監(jiān)控完善戰(zhàn)略績效管理體系

堅持過程管控，確保平衡計分卡有效運行

要使平衡計分卡在績效管理中真正發(fā)揮作用，不僅需要依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃科學(xué)地設(shè)計“圖、卡、表”，還需要一系列的配套機(jī)制為其運行“保駕護(hù)航”。為此，湖南天雁堅持過程管控的原則，通過組織、流程、制度與信息化建設(shè)等方面確保平衡計分卡的常態(tài)化運行。

在組織方面，湖南天雁專設(shè)了面向價值創(chuàng)造、領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)管理體系建設(shè)工作的組織機(jī)構(gòu)，在發(fā)展戰(zhàn)略部的統(tǒng)籌規(guī)劃以及各職能部門的協(xié)同推進(jìn)下，平衡計分卡得以常態(tài)化運行。

在流程方面，平衡計分卡的實施并不應(yīng)當(dāng)是孤立進(jìn)行的。湖南天雁將平衡計分卡的應(yīng)用與經(jīng)營計劃和預(yù)算管理等管理流程相結(jié)合，從而更好地發(fā)揮組織的協(xié)同優(yōu)勢，提升了績效管理的成效和水平。

在制度方面，在平衡計分卡運行的過程中建立了運行跟蹤與差異反饋的會議制度，通過會議及時地管控指標(biāo)與行動方案的執(zhí)行情況，并通過差異分析找出運行過程中需要改進(jìn)的環(huán)節(jié)。

在信息化建設(shè)方面，湖南天雁充分依托管理信息系統(tǒng)，極大地提高了平衡計分卡的運行效率。

建立定期監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，促進(jìn)平衡計分卡持續(xù)優(yōu)化

湖南天雁在運用平衡計分卡的過程中，不僅設(shè)計了一系列的體制機(jī)制以確保其常態(tài)化運行，而且建立了戰(zhàn)略更新與回顧機(jī)制，對平衡計分卡應(yīng)用于績效管理的結(jié)果進(jìn)行實時監(jiān)控和差異預(yù)警。湖南天雁還編制了《平衡計分卡操作手冊》，以用于系統(tǒng)地指導(dǎo)平衡計分卡的持續(xù)更新與戰(zhàn)略的定期回顧工作。

對于績效考核的結(jié)果以定期生成的平衡計分卡報告的形式呈現(xiàn)，并與戰(zhàn)略監(jiān)控相結(jié)合。湖南天雁以月度為周期針對戰(zhàn)略達(dá)成情況進(jìn)行監(jiān)控，將重點考核的結(jié)果性指標(biāo)納入平衡計分卡報告中，并在報告中將與財務(wù)相關(guān)的指標(biāo)占比設(shè)置為60%。然后，采用指示燈的形式反映各指標(biāo)的完成情況及績效考核的結(jié)果。綠燈表明指標(biāo)的完成符合預(yù)期；黃燈表明指標(biāo)的完成高于預(yù)期的90%，但尚未達(dá)到預(yù)期，對于業(yè)績下滑的需要引起重視；紅燈表明指標(biāo)的完成情況明顯偏離預(yù)期，需要立即整改。因此，通過建立績效定期反饋與指示燈預(yù)警機(jī)制，有利于湖南天雁組織相應(yīng)的差異分析，并及時確定整改措施。

湖南天雁還通過戰(zhàn)略回顧與更新機(jī)制促進(jìn)了平衡計分卡的持續(xù)優(yōu)化。每一個季度結(jié)束之后，公司都要進(jìn)行戰(zhàn)略回顧與監(jiān)控。根據(jù)績效反饋與戰(zhàn)略監(jiān)控的結(jié)果，結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整與內(nèi)外部環(huán)境的變化，對平衡計分卡及戰(zhàn)略績效管理體系進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。據(jù)此，湖南天雁結(jié)合月度績效管理和戰(zhàn)略回顧的分析結(jié)果，于9、10月組織戰(zhàn)略規(guī)劃的更新，并于年末前完成戰(zhàn)略地圖、指標(biāo)體系與行動計劃的更新與調(diào)整，從而更好地與經(jīng)營計劃和績效管理相協(xié)調(diào)。

績效管理包括了戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，以及為達(dá)到組織目標(biāo)而進(jìn)行的績效計劃、績效實施、績效反饋與績效改進(jìn)等持續(xù)循環(huán)過程。由此可見，平衡計分卡作為服務(wù)于績效管理的綜合性管理會計工具，需要因時而變和持續(xù)優(yōu)化。只有緊密結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷地通過完善平衡計分卡的標(biāo)準(zhǔn)、流程和工具持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略績效管理體系，才能推動平衡計分卡持續(xù)地為改進(jìn)企業(yè)的績效管理服務(wù)。

思考與啟示

現(xiàn)代企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型升級，迫切需要企業(yè)在績效管理上進(jìn)行變革。湖南天雁將戰(zhàn)略落地與績效管理有機(jī)結(jié)合起來，走出了一條優(yōu)化戰(zhàn)略資源配置、完善管理控制系統(tǒng)并最終提升企業(yè)價值的獨特的新型績效管理之路。平衡計分卡的建立，不僅確保了組織戰(zhàn)略的落地，而且實現(xiàn)了突出財務(wù)結(jié)果與兼顧非財務(wù)指標(biāo)的平衡、內(nèi)部與外部的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡、創(chuàng)造價值與管理價值的平衡，促進(jìn)了企業(yè)的長期健康發(fā)展。

湖南天雁的績效管理給企業(yè)帶來的啟示，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

首先，管理層的支持與公司各部門的密切配合是推進(jìn)平衡計分卡的前提。

其次，精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位與切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃是建立平衡計分卡的基礎(chǔ)。

再次，確保戰(zhàn)略落地、服務(wù)績效管理是運用平衡計分卡的歸宿。

最后，建立戰(zhàn)略回顧與更新機(jī)制是平衡計分卡煥發(fā)長久生命力的根本保證。

文章來源 | 《管理會計研究》雜志總第03期