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中航工業(yè)航宇公司為了改變管理會計工具應用割裂和各自為政的現(xiàn)狀，以綜合平衡計分卡的財務、客戶、流程、學習成長等緯度為構面，對戰(zhàn)略管理、年度經營計劃、全面預算管理、關鍵績效指標進行有效集成，最終構建了公司一體化戰(zhàn)略管控體系。同時，為保障一體化戰(zhàn)略管控體系的有效運行，該公司規(guī)劃了基本業(yè)財融合、全面業(yè)財融合、管控業(yè)財融合的漸進式系統(tǒng)集成推進方案。航宇公司一體化戰(zhàn)略管控的實施，促進了公司價值最大化、建立了核心技術壁壘、促進了客戶群體改善，從而為實現(xiàn)企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀奠定了堅實基礎。

一、航宇公司管理會計工具的應用現(xiàn)狀

中航工業(yè)航宇救生裝備有限公司于2008年開始逐步實施綜合平衡計分卡(IBSC)、全面預算管理(TBM)、經濟增加值(EVA)等主流管理會計工具，但這些管理會計工具的單一應用存在明顯的局限性。

綜合平衡計分卡的局限性

航宇公司2009年開始實施IBSC，通過IBSC逐步整合了財務和非財務的戰(zhàn)略指標、結果指標和驅動指標，IBSC成為航宇公司前向反饋的管理控制系統(tǒng)。但隨著IBSC在公司推行的日漸深入，其局限性也逐步明顯，主要體現(xiàn)在：

(1)IBSC的重點放在了業(yè)績指標的選擇和平衡上，但沒有涉及各指標目標值確定方法，難以解決“如何進行平衡”的問題。

(2)財務業(yè)績可以實時取得并加以審計，但非財務業(yè)績的采集則難以實時且無法審計。這種時間上、準確上的差異性，導致其只能用于年度業(yè)績評價，而無法做到月度或其他更為實時的監(jiān)控與評價。

(3)IBSC沒有涉及子公司、事業(yè)部的資源分配問題。

全面預算管理的局限性

航宇公司2013年開始積極推行TBM，并以預算為主線抓手，反推基礎管理工作的建設和完善，如生產定額、費用標準、BOM結構、內部價格等，對提升公司的管理水平起到了積極作用，但實施運行中的問題日漸突出：

(1)由于集團公司對所屬單位的各項指標均以計劃手段下達，因此，公司年度預算的編制往往依據(jù)集團公司1號文指標而來，而1號文一般在次年的3月下達，公司各部門的年度預算編制，大部分依賴于上年度的預算數(shù)據(jù)來編制，缺乏戰(zhàn)略導向。

(2)雖然航宇公司2009年成立了TBM委員會及TBM辦公室，但對于以戰(zhàn)略為導向的預算管理組織職能，仍需要對預算管理委員會進一步細分，設立各個預算小組，并加強預算小組之間的溝通與協(xié)調。

(3)航宇公司由于缺乏準確的預算編制依據(jù)，如費用標準、生產定額、內部價格等，同時產品研發(fā)預算往往沒有相關的成本數(shù)據(jù)做參考，且由于研發(fā)生產業(yè)務的不確定性和反復性較大，加大了成本費用預測的難度，造成公司內部有些單位的預算編制、執(zhí)行沒有引起足夠重視，未產生預算編制、執(zhí)行與控制的動力和壓力。

經濟增加值的局限性

EVA應用于航宇公司管理目標設定、持續(xù)管理改進、業(yè)績評價和薪酬計劃設計等管理領域，在一定程度上解決了公司薪酬計劃的盈余操縱與投資短期化行為。但公司在應用中也存在局限性：

(1)EVA要求將企業(yè)經理人當成準所有人，并將投資決策權下放給公司的事業(yè)部，但這個要求對于公司來說并不現(xiàn)實。

(2)EVA認為財務資本驅動企業(yè)成長，而不是非財務資本，因此，EVA的戰(zhàn)略實際上是一個“黑箱”。

(3)由于內部轉移價格的原因，EVA無法有效實施全員管理，財務責任難以分解到職員層次，對年度EVA增量的貢獻往往難以區(qū)分，因而無法解決職員的“偷懶”與“搭便車”行為。

綜上所述，由于缺乏對管理會計工具差異與互補關系的理論認識，航宇公司在具體應用管理會計工具時缺乏系統(tǒng)性，從而不利于管理會計工具功能的發(fā)揮。因此，必須吸收各種管理會計工具的優(yōu)勢，建立管理會計工具的功能互補性整合應用框架，實現(xiàn)管理會計工具在公司的“本土化”。

二、航宇公司管理會計工具整合的思路與框架

航宇公司管理會計工具整合的思路和目標

在集團公司和機電板塊的引導下，為提升戰(zhàn)略管控水平和持續(xù)發(fā)展能力，航宇公司基于戰(zhàn)略管理理論、資源配置理論、系統(tǒng)集成理論和戴明循環(huán)(PDCA)理論，在TBM的基礎上以IBSC的財務(F)、客戶(CF)、流程(IP)、學習與成長(LG)4個構面為主線，鏈接整合TBM的前端(戰(zhàn)略管理、年度經營計劃)和后端(績效管理、業(yè)績評估)，構建了戰(zhàn)略、計劃、預算三層次的PDCA管理閉環(huán)，形成了公司一體化戰(zhàn)略管控系統(tǒng)。

航宇公司通過IBSC、SM、TBM、EVA等管理會計工具的整合，建立了一體化戰(zhàn)略管控系統(tǒng)。其宗旨在于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化、建立核心技術壁壘、提升市場競爭強勢和促進客戶群體改善，最終實現(xiàn)企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀。

航宇公司管理會計工具整合的基本框架

長期以來支撐中國制造的土地、人力、稅收、環(huán)境等優(yōu)勢逐步喪失，企業(yè)基業(yè)長青的關鍵是核心技術。核心技術是支撐公司持續(xù)發(fā)展的基礎，是戰(zhàn)略管理的基石；業(yè)務流程管理是ERP成功實施的前提；ERP為戰(zhàn)略管控系統(tǒng)提供基礎數(shù)據(jù)和實時數(shù)據(jù)。航宇公司以IBSC的F、CF、IP、LG4個維度為構面，整合戰(zhàn)略管理、年度經營計劃、全面預算管理、績效管理、業(yè)績評估等管理會計工具，構建了一體化戰(zhàn)略管控的PDCA閉環(huán)體系。航宇公司一體化戰(zhàn)略管控框架如圖1所示。

一體化戰(zhàn)略管控系統(tǒng)將航宇公司的使命、愿景和核心價值首先轉化為公司的戰(zhàn)略，進而分解為年度經營目標、年度經營計劃和年度預算，最后通過綜合平衡計分卡，鏈接績效考核評價，保障戰(zhàn)略落地。一體化戰(zhàn)略管控系統(tǒng)整合的管理會計工具包括：

1.戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是年度經營計劃和全面預算管理的前提，清晰地描述出公司未來5~10年的發(fā)展方向以及實現(xiàn)戰(zhàn)略的成功要素。戰(zhàn)略規(guī)劃通過戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制等管理方法，與公司文化相結合，選擇獨特的發(fā)展方向。航宇公司戰(zhàn)略規(guī)劃內容包括中長期發(fā)展規(guī)劃、中長期資本支出計劃、中長期研發(fā)計劃、中長期人力資源計劃、中長期薪酬計劃、中長期績效計劃、戰(zhàn)略物資儲備計劃等。

2.年度經營計劃

年度經營計劃定義了公司的短期經營目標，是戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化和細化，是一種戰(zhàn)術行為的選擇，是戰(zhàn)略規(guī)劃和預算管理的橋梁。年度經營計劃的編制起點是公司戰(zhàn)略目標與規(guī)劃，通過在年度計劃中滾動評估和落實安排戰(zhàn)略指標，并相應匹配上戰(zhàn)略目標賴以實現(xiàn)的重點工作和主要措施，實現(xiàn)年度經營計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃在管理體系上的無縫鏈接。航宇公司年度經營計劃包括資本支出計劃、研發(fā)計劃、市場營銷計劃、生產計劃、采購計劃、成本費用計劃、人力資源計劃、融資計劃等。

3.預算編制

全面預算是公司年度經營計劃的貨幣衍生物，是保證公司戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的主要手段和工具。全面預算是年度經營計劃的價值體現(xiàn)，是一個價值化的行動方案，能夠從財務角度精準地配置資源，明確部門和個人的經濟責任。航宇公司全面預算編制的內容包括科研活動、經營活動、投資活動和財務活動等預算。

4.預算控制

全面預算執(zhí)行控制作為一種程序控制和制度控制，具有全方位的預算控制體系、多元的預算監(jiān)控措施的特征。航宇公司的預算執(zhí)行控制包括執(zhí)行審批、現(xiàn)金控制、預算調整追加控制、預算報告、業(yè)績預警、工作例會、內部審計等。

5.績效管理

績效管理通過對公司戰(zhàn)略目標的建立、目標分解、績效考核評價，將考核結果用于公司日常管理活動中，以激勵職員持續(xù)改進并最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略以及目標的管理活動?？冃Ч芾戆ú煌瑢用娴腒PI（關鍵績效指標），如公司KPI、部門KPI、各單元KPI、非財務類KPI等。

6.個人業(yè)績評估

個人業(yè)績評估通過戰(zhàn)略的有效分解和落實，制定職員個人目標并對實現(xiàn)過程進行有效的控制，以驅動業(yè)績的提升，使職員成為自己的績效專家。航宇公司個人業(yè)績評估的內容包括個人發(fā)展規(guī)劃、個人關鍵績效指標、個人表現(xiàn)評估、個人業(yè)績考評等。

那么，航宇公司管理會計工具整合的路徑和方案是如何設計的？實施過程中的效果如何？該公司的實踐對其他企業(yè)帶來哪些思考與啟示？敬請關注本刊微信公眾號下期內容。

三、“系統(tǒng)集成、業(yè)財融合”理念下的管理會計工具整合

根據(jù)國資委《關于加強中央企業(yè)財務信息化工作的通知》和《中國航空工業(yè)集團公司財務工作“十三五”規(guī)劃》精神，落實集團公司“系統(tǒng)設計、統(tǒng)一推進、高效融合”的財務信息化建設思路，航宇公司為有效支撐管理會計工具的整合，提出了“系統(tǒng)集成、業(yè)財融合”的思想，制定了系統(tǒng)集成和業(yè)財融合的實施方案。

理念和目標

航宇公司以財務轉型為宗旨，以信息化平臺為基礎，以管理會計為核心，構建業(yè)財融合的一體化戰(zhàn)略管控體系。推動公司財務活動融入研發(fā)設計、采購、生產制造、售后服務等重點環(huán)節(jié)，在預算管理、會計核算、成本控制、項目管理、財務內控、績效考核等方面推進財務流程與業(yè)務流程、財務部門與業(yè)務部門的融合與協(xié)同，建立業(yè)財融合矩陣。

航宇公司管理會計工具整合以總賬管理為中樞，分步建設和完善財務信息化的決策層、業(yè)務層、財務層、信息層，逐步實現(xiàn)財務信息化的基本業(yè)財融合、全面業(yè)財融合、管控業(yè)財融合，從而提質增效，落實集團公司聚焦航空主業(yè)的戰(zhàn)略部署，實現(xiàn)企業(yè)質量效益的可持續(xù)增長，為打造“精益航宇”的“十三五”規(guī)劃目標提供強有力的信息支持和平臺支撐。

總體架構

航宇公司系統(tǒng)集成依據(jù)管控流程，分為決策層、業(yè)務層、財務層、信息層。決策層主題在于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與預算；業(yè)務層主題在于公司的運營管理；財務層主題在于影響會計要素變動的交易事項的確認與計量；信息層主題在于對外財務信息披露和對內管理數(shù)據(jù)供給。

1.決策層

決策層是由戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、預算管理、績效管理等構成的PDCA管控閉環(huán)。決策層的目標在于根據(jù)已確定的戰(zhàn)略目標，編制和執(zhí)行產品研發(fā)、供應、銷售、生產、服務、財務、技術改造、設備投資、對外投資等方面的年度計劃和預算，并對執(zhí)行情況進行過程跟蹤、溝通反饋和考核評價。

2.業(yè)務層

業(yè)務層是由生產管理、委外管理、人力資源管理、項目管理、司庫管理、合同管理、價格管理、銷售管理、庫存管理、采購管理、薪酬管理、資產管理等構成的公司人、物、供、產、銷運營管理的業(yè)務信息系統(tǒng)。業(yè)務層的目標在于鏈接戰(zhàn)略和財務，業(yè)務目標控制結果決定財務目標的實現(xiàn)。

3.財務層

財務層是由網報系統(tǒng)、資金核算、應收款管理、應付款管理、存貨核算、成本卷積、總賬管理等構成的價值信息系統(tǒng)。財務層的目標在于根據(jù)業(yè)務層的業(yè)務數(shù)據(jù)，按照是否影響會計要素變動進行會計確認與計量，即根據(jù)業(yè)務數(shù)據(jù)自動派生記賬憑證。

4.信息層

信息層是由會計報表、財務分析、管理報告、重大支出、質量成本等構成的信息供給系統(tǒng)。信息層的目標在于從決策層、業(yè)務層、財務層析取控制數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)，進行統(tǒng)計和分析，生成管理層所需要的數(shù)據(jù)。

推進方案

航宇公司系統(tǒng)集成依據(jù)基本業(yè)財融合、全面業(yè)財融合、管控業(yè)財融合三個階段層次，逐步實施、集成、上線。其平臺以浪潮ERP PS(V10.2)為基準擴展，集成金航、久其等系統(tǒng)。航宇公司系統(tǒng)集成的實施采取“高層領導，部門協(xié)同”原則，具體由高層領導組織推進、信息管理部總體規(guī)劃、財務部為主體、相關部門協(xié)同、浪潮等軟件公司配合，建立了系統(tǒng)集成的組織保障和業(yè)務支撐。航宇公司系統(tǒng)集成依據(jù)各子系統(tǒng)集成應用的內在數(shù)據(jù)邏輯，即基礎設置和日常業(yè)務處理的數(shù)據(jù)源和宿，確定航宇公司系統(tǒng)集成的基本時間節(jié)點和內容。

1.基本業(yè)財融合

本階段主要進一步啟用浪潮ERP PS(V10.2)系統(tǒng)并集成，未開發(fā)子系統(tǒng)逆向估算開發(fā)或購置時間節(jié)點。

基本業(yè)財融合是以總賬管理為核心，首先集成與總賬最緊密的業(yè)務子系統(tǒng)，即依據(jù)業(yè)務自動生成記賬憑證傳遞到總賬管理的業(yè)務子系統(tǒng)，包括采購管理、銷售管理、庫存管理、存貨核算、應收款管理、應付款管理、薪酬管理、固定資產管理、成本卷積、資金核算、網報系統(tǒng)、報表管理與總賬管理的集成。

航宇公司基本業(yè)財融合是以總賬管理為核心，其他各子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理都能支持總賬管理。相關子系統(tǒng)與總賬管理的主要數(shù)據(jù)關系如下：

(1)薪酬管理與總賬管理之間的數(shù)據(jù)融合。在薪酬管理中進行薪酬業(yè)務處理完畢后，各項薪酬費用的分配及其相關費用的代扣、計提，自動生成記賬憑證傳遞到總賬管理。

(2)固定資產管理與總賬管理之間的數(shù)據(jù)融合。固定資產管理的日常業(yè)務處理中所產生的業(yè)務數(shù)據(jù)，如固定資產增加、固定資產減少、折舊費用計提與分配，可以自動生成記賬憑證傳遞到總賬管理。

(3)采購管理、庫存管理、存貨核算、應付款管理與總賬管理之間的數(shù)據(jù)融合。采購管理中輸入采購訂單、到貨單和采購發(fā)票，到貨單經過庫存管理的審核，生成采購入庫單，傳遞到存貨核算中匯總記賬，存貨核算將入庫材料或商品的匯總數(shù)據(jù)自動生成記賬憑證傳遞到總賬管理。采購發(fā)票經過應付款管理審核，進行采購結算，自動生成記賬憑證傳遞到總賬管理。

(4)銷售管理、庫存管理、存貨核算、應收款管理與總賬管理之間的數(shù)據(jù)融合。銷售管理中輸入銷售訂單、發(fā)貨單和銷售發(fā)票，發(fā)貨單經過庫存管理的審核，生成銷售出庫單，傳遞到存貨核算中匯總記賬，存貨核算將出庫匯總數(shù)據(jù)自動生成記賬憑證傳遞到總賬管理。銷售發(fā)票經過應收款管理審核，進行銷售結算，自動生成記賬憑證傳遞到總賬管理。

(5)成本卷積與總賬管理之間的數(shù)據(jù)融合。各產品的主要成本核算數(shù)據(jù)均來自相關子系統(tǒng)，例如：直接人工費來自薪酬管理；直接材料費來自存貨核算；制造費用來自固定資產管理、總賬管理、存貨核算；成本卷積的料工費處理數(shù)據(jù)自動生成記賬憑證傳遞到總賬管理。

(6)網報系統(tǒng)與總賬管理的數(shù)據(jù)融合。主要完成費用等相關報銷單據(jù)的錄入、審核、審批處理，在預算控制下管理各核算部門的支出業(yè)務，并自動生成記賬憑證傳遞到總賬管理。

(7)資金核算與總賬管理之間的數(shù)據(jù)聯(lián)系：完成各種不同類型的存款、貸款的往來及起計息業(yè)務處理。日常單位之間的往來結算自動生成記賬憑證，計息的結果自動生成記賬憑證，并傳遞到總賬管理。

(8)會計報表、財務分析、重大支出、質量成本與總賬的數(shù)據(jù)融合。會計報表、財務分析、重大支出、質量成本依靠報表管理平臺，通過取數(shù)函數(shù)、取數(shù)公式從總賬管理系統(tǒng)中讀取賬戶數(shù)據(jù)，自動生成會計報表、財務分析報表、重大支出報告、質量成本報告。

2.全面業(yè)財融合

本階段是在基本業(yè)財融合的基礎上，進一步拓展延伸到基本業(yè)務的前端業(yè)務并集成，包括生產管理、委外管理、項目管理、人力資源管理、合同管理、司庫管理、價格管理等與基本業(yè)財融合的相關子系統(tǒng)集成。

航宇公司全面業(yè)財融合是對基本業(yè)財融合的延伸性擴展，相關子系統(tǒng)與基本業(yè)財融合子系統(tǒng)的主要數(shù)據(jù)關系如下。

(1)合同管理與相關子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。主要為司庫管理、采購管理、銷售管理、項目管理、委外管理、人力資源管理等系統(tǒng)提供訂單或合約電子數(shù)據(jù)。

(2)司庫管理與相關子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。主要為資金核算提供數(shù)據(jù)，完成各種不同類型的存款、貸款的往來及起計息業(yè)務處理。

(3)項目管理與相關子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。主要為科研生產管理、基建資產管理提供數(shù)據(jù)，完成各種不同類型的科研項目、固定資產建設項目的業(yè)務處理。

(4)人力資源管理與相關子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。主要為薪酬管理提供數(shù)據(jù)，完成各種不同類型職員的薪酬設計和業(yè)務處理。

(5)生產管理與相關子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。主要為成本卷積提供產品或勞務對象、工時、產量等統(tǒng)計數(shù)據(jù)，完成各產品或勞務的料、工、費、工裝、包裝物、廢品等業(yè)務處理。

(6)委外管理與相關子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。主要為成本卷積、庫存管理、應付管理、價格管理提供數(shù)據(jù)，完成委外半成品的料、入庫、結算業(yè)務處理。

(7)價格管理與相關子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。主要為合同管理提供數(shù)據(jù)，通過銷售管理、委外管理，完成產品或勞務的定價業(yè)務處理。

3.管控業(yè)財融合

本階段是以預算管理為核心，在全面業(yè)財融合的基礎上進一步嵌入管控工具和管理駕駛艙。管控子系統(tǒng)均為覆蓋所有業(yè)務的事前、事中、事后的PDCA閉環(huán)系統(tǒng)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營計劃、全面預算管理、績效管理等與全面業(yè)財融合、基本業(yè)財融合密切關聯(lián)的子系統(tǒng)集成。

管控業(yè)財融合是對全面業(yè)財融合和基本業(yè)財融合的放射性擴展，按時間長短擴展到實際業(yè)務和財務發(fā)生之前的預測性業(yè)務和財務。相關子系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的主要數(shù)據(jù)關系如下。

(1)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。通過戰(zhàn)略情報沙盤動態(tài)地顯示同行與我方的各類情況，決策者可以根據(jù)管理的需要個性地選擇情報的查詢，沙盤能讓公司高層更直觀地了解公司運營情況、政策、異動情況、宏觀經濟，提升整體競爭力，包括基礎信息查詢、關鍵參數(shù)動態(tài)預警、沙盤推演、信息情報庫、公司資源表等功能。

(2)經營計劃與業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。依據(jù)已確定的戰(zhàn)略目標編制，包括產品研發(fā)、供應、銷售、生產、服務、財務、技術改造和設備投資等計劃的編制、執(zhí)行、分析、評價等功能，作為公司日常監(jiān)管和年度績效考核的依據(jù)。

(3)預算管理與業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。依據(jù)年度經營計劃，利用預算對公司內部各部門和各事業(yè)部的財務及非財務資源進行有效配置、考核、控制，全面預算包括對公司科研、經營、投資、財務活動的預算編制、控制、分析、評價等功能。

(4)績效管理與業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合。包括績效目標制定、過程跟蹤、溝通反饋、考核評估、結果審核、強制分布、結果確認、結果應用等，以實現(xiàn)公司績效考核和分析。

四、航宇公司管理會計工具整合的效果及展望

航宇公司通過管理會計工具的功能整合，并以系統(tǒng)集成可靠支撐一體化戰(zhàn)略管控的運營，2016年、2017年航宇公司營業(yè)收入穩(wěn)步增長，利潤增幅大大高于營業(yè)收入增幅；可控費用逐年降低，占營業(yè)收入比例由2016年的1.37%下降為2017年的1.14%；資金使用效率和效益大幅提高，2017年同比降低有息負債1.75億元。隨著一體化戰(zhàn)略管控系統(tǒng)集成的不斷推進，預期將取得如下效果。

提升公司知名度，累積公司影響力

隨著信息技術和網絡技術的日益普及，航宇公司系統(tǒng)集成將實現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程信息化，從而進一步深化財務管理創(chuàng)新，充分發(fā)揮管理會計工具在公司運營管控的作用。公司基于業(yè)財融合的系統(tǒng)集成，構建航空裝備制造業(yè)的管理會計工具應用體系和范式，將在集團公司和機電板塊起到引領效應，從而提升公司知名度。將業(yè)財融合作為公司信息化的先導和突破口，實現(xiàn)信息資源整合和不同信息系統(tǒng)的集成，從而重塑公司形象，提升競爭力，提高客戶滿意度和客戶忠誠度。

推進財務全覆蓋，強化管控執(zhí)行力

航宇公司系統(tǒng)集成面向業(yè)務流程，通過戰(zhàn)略層、業(yè)務層、財務層的一體化，可以實現(xiàn)公司事前計劃、事中控制、事后評價的全程信息化。公司將在業(yè)財融合的基礎上，進一步實施資金集中管理、資產動態(tài)管理、成本費用管理、全面預算管理、風險管控、財務分析、決策支持、運營監(jiān)測等功能，并實現(xiàn)各子系統(tǒng)之間的無縫鏈接和信息共享，將關鍵控制環(huán)節(jié)和控制要求固化于信息系統(tǒng)中，實現(xiàn)業(yè)財融合的系統(tǒng)內部控制。隨著公司管理信息系統(tǒng)的逐步成功上線和擴展，財會人員將從傳統(tǒng)核算型向管理型轉變，并有能力協(xié)同公司管理層進行盈利能力分析、成本控制、資本運營和風險管控等。

實現(xiàn)管理標準化，突出控制精益化

形成一套可操作性極強的標準業(yè)務操作規(guī)程、內部控制思想和標準，通過對軟件系統(tǒng)設置使之固化，并在具體業(yè)務處理時自動加以控制，實現(xiàn)控制標準與業(yè)務處理控制的一體化，使公司的基礎管理納入制度化的軌道，保障公司的精益配置、精益運營、精益制造。通過業(yè)財融合構建“精細型”業(yè)務標準體系、“精準型”資源配置體系、“增值型”流程整合體系、“高效型”監(jiān)測控制體系和“激勵型”績效考評體系，徹底明晰公司整體制造水平和管控水平，實現(xiàn)公司的資金、成本、費用、利潤“講得清、道得明、控得住”，從而助推公司價值創(chuàng)造能力提升。

降低顯性交易費用，提升隱形收益率

通過基于業(yè)財融合的系統(tǒng)集成，將降低公司職員崗位設置和職員勞動強度，提高事務處理效率。建立面向流程的扁平化組織架構，將直接降低公司部門與部門、公司與外部組織的交易費用。業(yè)財融合縮短了信息傳遞的時間，提高了業(yè)務財務信息的及時性、精準性和可靠性，將保障預測決策的科學性和準確性?；趯崟r的財務管理分析看板(管理駕駛艙)，實現(xiàn)物流、價值流、信息流的合一，將有效促進資金的運作和管理，提高資金運行效率，降低公司經營風險。同時，通過信息系統(tǒng)的剛性控制，可以有效保障戰(zhàn)略規(guī)劃的落地。科學決策、資本運作、剛性控制、客戶改善，將大大提升公司隱性收益。

促進知識同步化，提升公司凝聚力

通過系統(tǒng)集成及貫穿始終的培訓，實現(xiàn)軟知識和硬知識的同步工程，可以全面提升公司職員素質。系統(tǒng)集成必然引入先進的管理理念和模式，通過知識與經驗的積累，將帶出一批具有現(xiàn)代化管理理念的職員，創(chuàng)建知識型團隊，加速管理隊伍的成長。公司各部門緊密配合，通過基礎管理的加強，團隊成員將逐步形成統(tǒng)一的行為方式、表達方式和語言，逐步達成一種默契，建立對公司的認同，從而提升公司凝聚力。