改革開放后創(chuàng)立的民營企業(yè)為國民經(jīng)濟的發(fā)展做出了巨大貢獻，隨著這批企業(yè)創(chuàng)始人年近花甲，多數(shù)二代也已是而立之年，我國家族企業(yè)將在未來10年迎來代際傳承的高峰[1]。家族企業(yè)傳承是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)在家族代際的傳遞，是家族企業(yè)成長中的里程碑事件[2]，影響和決定著企業(yè)未來多年的發(fā)展路徑[3]。家族企業(yè)傳承是企業(yè)成長所面臨的嚴峻挑戰(zhàn)[4]，因此學(xué)術(shù)界也將家族企業(yè)傳承作為家族企業(yè)研究領(lǐng)域的核心議題[5]。當(dāng)前中國的家族企業(yè)多數(shù)創(chuàng)立于20世紀八九十年代，也就是我國第二產(chǎn)業(yè)逐漸興起的時期。傳統(tǒng)制造業(yè)是眾多一代企業(yè)家當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時的首選行業(yè)，但到了“十二五”時期，國家開始引導(dǎo)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級，第三產(chǎn)業(yè)迅速崛起的同時涌現(xiàn)出許多新的領(lǐng)域和機會，新時期的二代如何有效開展傳承，對家族企業(yè)而言是一個至關(guān)重要的問題。
當(dāng)二代進入家族企業(yè)開始接班時，對傳統(tǒng)制造業(yè)的認知與一代創(chuàng)始人存在著較大的差異，這種差異也引起了兩代人對家族企業(yè)傳承意愿的差異。家族企業(yè)二代在其成長過程中，不僅見證了一代創(chuàng)業(yè)的艱辛，也目睹了中國社會的發(fā)展變化，因而當(dāng)他們完成學(xué)業(yè)面臨事業(yè)抉擇時，父輩的事業(yè)和當(dāng)前社會上新的領(lǐng)域、新的機會都會影響他們的決策偏好，從而影響其接班意愿。接班意愿指二代對接管當(dāng)前家業(yè)的態(tài)度，相比于一代較高的交班意愿，家族企業(yè)二代的接班意愿并不高[1]，具體表現(xiàn)為相比于傳統(tǒng)制造業(yè)，二代們更愿意從事輕資產(chǎn)或其他新興產(chǎn)業(yè)等較高回報率的行業(yè)[6]。當(dāng)兩代人的交接班意愿契合程度較低時，傳承中的代際沖突開始顯現(xiàn)。進一步地，即使二代選擇接班，其與父輩在學(xué)歷、經(jīng)歷、時代背景等方面的差異難免會造成代際價值觀和思維方式上的分歧，代際認知差異的鴻溝難以逾越，導(dǎo)致傳承過程中代際沖突頻發(fā)。代際沖突是指兩代人在思想觀念、行為決策上的矛盾與對立。由于家族企業(yè)接班人的可選擇范圍較小，如果不協(xié)調(diào)好代際沖突，不僅會影響到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的傳遞還會影響到家族財富的持續(xù)增長。對于二代來說，家族企業(yè)所在行業(yè)的前景及家族企業(yè)當(dāng)前的行業(yè)地位是其接班決策的主要考量。在我國計劃生育政策的背景下，許多有家族企業(yè)背景的獨生子女將不可避免地被賦予繼承家業(yè)的責(zé)任，當(dāng)潛在接班人數(shù)量稀缺時，選擇合適的接班模式，使其在有效管理代際沖突的情況下還能保證家族事業(yè)的順利傳承，對我國家族企業(yè)傳承實踐而言尤為重要。這正是本文的研究問題：“沖突管理如何塑造家族企業(yè)二代的接班模式選擇？”
在組織管理研究領(lǐng)域，已有很多學(xué)者對家族企業(yè)傳承問題進行了研究[2，7]。這些文獻多是以傳者為主體，研究“傳給誰”“傳什么”“怎么傳”這三類問題[8]，卻鮮有以承者為主體，研究“接什么”“怎么接”的問題。本文所言接班模式主要是指二代介入家族企業(yè)參與傳承的方式，即“怎么接”的問題。盡管“子承父業(yè)”是中國家族企業(yè)傳承的主要模式[9]，但近年來，越來越多的家族企業(yè)二代通過“創(chuàng)業(yè)”的方式規(guī)劃接班。這種接班模式給二代以新的選擇，有助于他們實現(xiàn)開創(chuàng)新事業(yè)的愿望，并能發(fā)揮家族資源優(yōu)勢使家業(yè)得到更好的延續(xù)和發(fā)展[6]。那么，是什么因素影響二代選擇“守業(yè)”模式還是“創(chuàng)業(yè)”模式接班呢？一方面，二代可能通過創(chuàng)業(yè)進入其他領(lǐng)域以構(gòu)建個人權(quán)威展現(xiàn)其能力的合法性；另一方面，二代在接班時利用家族資源拓展家族事業(yè)以規(guī)避風(fēng)險、保障更多家族成員的利益。當(dāng)前研究主要是基于資源基礎(chǔ)觀、家族參與、合法性等視角開展的[10-11]，盡管二代選擇創(chuàng)業(yè)式接班可能是其在代際沖突影響下探尋的新出路[11]，但還未就代際沖突對創(chuàng)業(yè)式接班的影響機制給予充分的解釋。家族企業(yè)受到家族和企業(yè)雙系統(tǒng)的共同作用，面臨著比非家族企業(yè)更多的沖突[12]。事業(yè)意愿的差異是傳承中代際沖突的焦點之一，能否協(xié)調(diào)好代際沖突決定家族企業(yè)傳承的成敗[13]。
代際沖突及管理是伴隨著家族企業(yè)傳承全程的。二代對于代際沖突的管理策略反映了他們的心理傾向，這對二代是否接班及如何接班影響巨大。本文正是從代際沖突管理的視角對“沖突管理如何塑造家族企業(yè)二代的接班模式選擇”這一問題進行多案例研究，通過對6個家族企業(yè)的實地訪談和相關(guān)資料的收集，深入挖掘傳承中的代際沖突，探討代際沖突管理策略及其對二代接班模式的影響，期望給家族企業(yè)傳承研究提供新的視角和內(nèi)容。希望本文在以下幾方面有所貢獻：首先，回應(yīng)了Caputo等對家族企業(yè)沖突研究的呼吁[14]，豐富了家族企業(yè)代際沖突及管理策略的文獻；其次，從代際沖突管理視角探討二代接班模式，豐富了家族企業(yè)接班模式的文獻；最后，推進“創(chuàng)業(yè)”式接班模式選擇的前置因素研究。
家族企業(yè)傳承是企業(yè)在代與代之間的傳遞。廣義的家族企業(yè)傳承是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)從在任者到繼任者的轉(zhuǎn)移[13]，繼任者與在任者可以存在某種血緣或姻親關(guān)系，也可以沒有。狹義的家族企業(yè)傳承是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)從某一家族成員向另一家族成員的傳遞。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)包含管理權(quán)和所有權(quán)[15-16]。家族企業(yè)傳承是二者兼而有之還是任選其一，目前尚無一致的定義。但越來越多的學(xué)者意識到家族企業(yè)傳承不僅是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的傳承，還包括隱性知識、企業(yè)家精神、企業(yè)文化、社會資本等諸多要素的傳遞和轉(zhuǎn)移[17-18]。本文所研究的家族企業(yè)傳承是指企業(yè)管理權(quán)或所有權(quán)從創(chuàng)業(yè)者到繼任者的傳遞。
21世紀初，繼任者的接班意愿才被納入家族企業(yè)傳承分析框架。研究表明，下一代家族成員的接班意愿是能否成功傳承的關(guān)鍵因素，甚至比企業(yè)家的傳承意愿還重要[19]。盡管如此，下一代家族成員對于加入家族企業(yè)的興趣和意愿不高也是個不爭的事實[20-21]。繼任者接班意愿較低導(dǎo)致了代際雙方的傳承意愿沖突[20-22]。繼任者是否愿意接管家族企業(yè)決定著代際傳承能否成功[17]。繼任者接班意愿的形成受到其在青少年時期個人和社會因素的影響，例如，個人職業(yè)志趣、人格特質(zhì)、性別，對家族企業(yè)的認同感、感知到的父輩薪酬以及父輩的傳承偏好和準備等[20，23]。提升繼任者接班意愿不僅要從小培養(yǎng)其對家族企業(yè)的感情，還要引導(dǎo)其進入家族企業(yè)參與管理，高度認同其管理技能并給予職位晉升等[24]。
受我國特有的差序格局序列的影響，家族一代創(chuàng)業(yè)者往往會選擇家族成員接班[9]，當(dāng)然國外家族企業(yè)在傳承時也會出現(xiàn)類似的情況[25]。家族成員涉入既是家族企業(yè)有別于其他企業(yè)的特征，也是家族企業(yè)沖突的主要來源[26]。家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)的不斷交互導(dǎo)致家族企業(yè)沖突頻發(fā)[27]。有的研究借鑒Jehn對組織沖突的分類[28]，將家族企業(yè)內(nèi)部沖突分為關(guān)系沖突、任務(wù)沖突和過程沖突[29]。同時，在家族企業(yè)傳承過程中還會引發(fā)親子間、同輩間、“少將”與“老臣”間、大股東與經(jīng)理人間的沖突[30]。李衛(wèi)寧等在對三家中國家族企業(yè)傳承案例的研究中，將家族企業(yè)代際沖突分為傳承意愿沖突、管理認知沖突和交權(quán)意愿沖突[31]。
Michael-Tsabari和Weiss的研究指出，一代創(chuàng)業(yè)者與二代繼任者缺乏溝通是導(dǎo)致代際分歧和沖突的根本原因，另外，家庭不和諧也會導(dǎo)致交接班過程中的代際沖突[32]。代際沖突是家族企業(yè)傳承中不可回避的現(xiàn)象[33]，如何管理代際沖突將成為保證傳承順利進行和保持家族企業(yè)良性發(fā)展的重要策略[34]。從現(xiàn)有研究來看，家族企業(yè)沖突管理的主要依據(jù)是組織行為學(xué)中關(guān)于人際沖突管理的文獻，如Thomas和Kilmann 按照關(guān)心自我(Concern for Self)和關(guān)心他人(Concern for Others)將沖突管理策略分為競爭(高關(guān)心自我，低關(guān)心他人)、合作(對自我和他人都高度關(guān)心)、妥協(xié)(中度關(guān)心自我和他人)、遷就(低關(guān)心自我，高關(guān)心他人)和回避(對自我和他人都不太關(guān)心)[35]?；诖朔诸?，Rahim提出五種沖突管理策略，即獨裁型、集合型、妥協(xié)型、助人型、回避型[36]。也有學(xué)者認為，家族企業(yè)與非家族企業(yè)的心理效應(yīng)不同，非家族企業(yè)的沖突管理方法并不能完全適用于家族企業(yè)，應(yīng)該針對家族企業(yè)進行沖突管理研究。Lansberg認為，通過建立家族成員共同的愿景或夢想并鼓勵各方共同參與目標設(shè)定能夠減少家族企業(yè)成員間的沖突[37]。Kellermanns和Eddleston認為，家族企業(yè)沖突管理策略不能一概而論，不同類型的沖突對家族企業(yè)的影響不同，有效的沖突管理策略不僅要解決好關(guān)系沖突，還要將任務(wù)沖突和過程沖突調(diào)整到最佳水平[29]。
接班模式在文獻中有多種提法，如繼任方式、接班策略等，也有學(xué)者從繼任者的角度提出前期自我培養(yǎng)或組合創(chuàng)業(yè)的接班模式，選擇在企業(yè)外自我培養(yǎng)來積累工作經(jīng)驗，可以拓寬個人知識面并豐富社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)[33]；選擇直接進入家族企業(yè)工作，可以盡早熟悉企業(yè)運營和企業(yè)文化[38]。本文所言接班模式是“子如何承父業(yè)”的問題，即二代介入家族企業(yè)參與傳承的方式。二代繼任者可以選擇“僅繼承家族傳統(tǒng)事業(yè)”以利用家族資源和平臺，也可以選擇“創(chuàng)立與家族事業(yè)無關(guān)的新事業(yè)”以構(gòu)建自己的權(quán)威及合法性[10]。Au等認為培養(yǎng)二代創(chuàng)業(yè)是一種獨特的繼任計劃，通過創(chuàng)業(yè)可以測試子女的羽翼是否豐滿，為正式接管家族企業(yè)做準備[39]。家族企業(yè)傳承中最重要的是創(chuàng)業(yè)精神的延續(xù)和發(fā)展，家族企業(yè)持續(xù)創(chuàng)業(yè)已成為跨代成長的重要策略[18]。
家族企業(yè)傳承時的二代創(chuàng)業(yè)行為可能是其在代際沖突作用下所尋求的繼任新出路[10]，但代際沖突是如何影響二代繼任時是選擇創(chuàng)業(yè)還是守業(yè)的？當(dāng)前文獻對此的解釋還不夠充分。本文認為二代所采取的沖突管理策略在二者之間起著非常重要的作用。然而家族企業(yè)沖突管理研究還處在早期發(fā)展階段，關(guān)注沖突管理過程的研究非常少，還沒有建立起成熟的理論框架[40-41]，還不能恰當(dāng)?shù)亟忉尲易迤髽I(yè)如何處理沖突，更沒有管理代際沖突的建設(shè)性對策[42]。沖突管理對于家族企業(yè)傳承至關(guān)重要[43]，后文將從代際沖突管理的視角對家族企業(yè)二代的接班模式進行研究。
本文選取6家處于傳承過程中的家族企業(yè)進行多案例對比分析，以回答上述研究問題。第一，通過對這6個樣本企業(yè)的案例分析，清晰展示家族企業(yè)的傳承過程，動態(tài)并系統(tǒng)地刻畫了傳承中的代際沖突及管理策略，補充現(xiàn)有文獻對于家族企業(yè)代際沖突管理研究的不足；第二，本文的研究問題屬于“How”這一范疇，因為傳承過程具有明顯的情境化特征，是一個極其復(fù)雜的過程，案例研究可以更好地把握二代接班模式形成機制；第三，多案例分析的“復(fù)制邏輯”可以提高案例研究的外部效度，并能識別潛在的因果關(guān)系，使研究結(jié)論更具有普適性[44]。采用多案例研究方法對家族企業(yè)代際沖突和傳承模式進行研究，有利于識別出不同代際沖突類型與家族企業(yè)二代的接班模式選擇動機，也有利于發(fā)現(xiàn)不同的沖突解決策略中微觀要素的異同之處，保證結(jié)論的穩(wěn)健性。
為達到理論構(gòu)建和發(fā)展的目的，多案例分析在選取企業(yè)時需要遵循理論抽樣的原則，因此本文在篩選案例企業(yè)時設(shè)定了如下標準：第一，本研究的目的在于挖掘家族二代的接班模式，所選案例應(yīng)是初次發(fā)生代際傳承的家族企業(yè)，要盡量保證企業(yè)所屬行業(yè)及地區(qū)的多樣性，以提高外部效度；第二，案例企業(yè)在很大程度上應(yīng)能代表所在行業(yè)、地區(qū)的特點，為案例間的復(fù)制邏輯和擴展邏輯提供支持，以滿足案例選擇的啟發(fā)性與代表性；第三，案例企業(yè)數(shù)據(jù)的可得性較高。盡管家族企業(yè)代際沖突是個相對敏感的話題，但應(yīng)保證案例企業(yè)代際沖突和接班過程等相關(guān)資料相對完善，以便深入挖掘研究問題的微觀機理及形成機制?；谝陨显瓌t，本文選取了6個典型案例作為研究樣本，其中，有5家企業(yè)正處于傳承中，有1家企業(yè)已經(jīng)完成傳承。這6位家族企業(yè)二代的接班模式各不相同，符合本研究的要求，表1展示了案例企業(yè)的背景和基本傳承情況(應(yīng)企業(yè)的匿名要求，后文表述中均使用企業(yè)名稱首字母代替該企業(yè))。本文依據(jù)6家企業(yè)的代際傳承過程分為6個分析單元，每個案例相當(dāng)于一個獨立的實驗[45]，通過案例對比分析來證明或否定一組觀察結(jié)果。
表1 案例企業(yè)基本情況
Tab.1 Basic situation of the case companies
2.3.1 數(shù)據(jù)收集
本文選擇了多種方式獲取數(shù)據(jù)，同時采用了三角測量的方法以保證數(shù)據(jù)的可靠性[45]，具體來說：①通過深度半結(jié)構(gòu)化訪談獲取一手資料。研究團隊先后于2018年6月、2019年6月對F公司進行了兩次實地調(diào)研并訪談；2018年7月和8月對H公司進行了兩次實地調(diào)研并訪談；2019年5月和8月對Z公司進行了兩次調(diào)研并訪談；2019年8月對A公司進行了1次調(diào)研并訪談；2018年7月和8月對K公司進行了兩次調(diào)研并訪談；2015年10月對J公司進行了兩次調(diào)研并訪談，訪談全程錄音并在48小時內(nèi)整理調(diào)研筆記及錄音文本。②通過索取企業(yè)內(nèi)部雜志、書籍等獲取企業(yè)的內(nèi)部資料。③通過搜索企業(yè)網(wǎng)站、媒體報道、創(chuàng)業(yè)者演講、已發(fā)表論文等獲取外部資料。④參與式觀察，包括參觀企業(yè)工廠、企業(yè)展廳、子公司等進一步了解企業(yè)情況。⑤通過微信、電話、電子郵件等其他渠道獲取相關(guān)信息。通過檔案數(shù)據(jù)和實時數(shù)據(jù)的收集與交互驗證，可以有效避免印象管理與回溯性解釋等影響研究信度的問題[44]。
本研究對受訪者的訪談包括三個部分：首先，是對案例企業(yè)的代際一方進行深度訪談，訪談主題為該企業(yè)的傳承概況，目的是發(fā)現(xiàn)研究問題及其價值所在；其次，是對傳承雙方進行深度訪談，訪談主題是傳承中的關(guān)鍵沖突事件，還包括受訪者的心理及行動策略，以獲取更多的關(guān)于代際沖突和接班策略的信息；最后，是對第三方(如其他高管或家族成員)的訪談，是為了從第三方的角度看代際沖突與接班模式的關(guān)系，以驗證所得信息的準確性和充分性。深度半結(jié)構(gòu)化訪談是本文的主要數(shù)據(jù)來源。由于時間和地域的限制，本文后期回訪數(shù)據(jù)主要通過微信、電話或郵件進行。本文數(shù)據(jù)來源見表2。
表2 數(shù)據(jù)來源
Tab.2 Data sources
2.3.2 數(shù)據(jù)分析
出于對案例數(shù)據(jù)和已有文獻比對的目的，本文依照以下三個步驟開展數(shù)據(jù)分析：第一步，清洗數(shù)據(jù)并梳理關(guān)鍵事件。本文通過整理家族企業(yè)傳承的關(guān)鍵事件對原始數(shù)據(jù)進行初步梳理。第一步，把多來源的案例數(shù)據(jù)進行比對，校正異議數(shù)據(jù)，并按照傳承歷程和關(guān)鍵事件整合相關(guān)數(shù)據(jù)，形成可靠的案例數(shù)據(jù)庫。第二步，基本構(gòu)念的涌現(xiàn)。本文按二代進入家族企業(yè)并著手接班的階段過程來形成每個案例企業(yè)的初步敘事分析，歸納出每個傳承企業(yè)面臨的具體沖突、沖突管理策略和所選擇的接班模式，然后再進行數(shù)據(jù)與文獻的比較分析，從而涌現(xiàn)出基本構(gòu)念。第三步，進行跨案例比較分析。通過跨案例的共性與差異分析，探索案例與案例之間是否存在相似主題，找出異同點后再與文獻進行二次對比分析，形成穩(wěn)定的構(gòu)念集合。第四步，構(gòu)建初步理論框架。根據(jù)上一步的編碼結(jié)果，結(jié)合各案例企業(yè)的傳承敘事和已有文獻，對關(guān)鍵構(gòu)念進行交叉檢驗，在數(shù)據(jù)、構(gòu)念、理論之間不斷進行迭代分析和修正，探索構(gòu)念之間的關(guān)系，發(fā)展穩(wěn)健的證據(jù)鏈，直至理論飽和。最后，利用圖表的形式推進分析，理順構(gòu)念間的關(guān)系，提煉穩(wěn)健且綜合的理論框架。
為了確保研究的信效度，本文還進行了以下工作：一是采取多方證據(jù)來源。不同來源的資料可以形成三角驗證關(guān)系，構(gòu)建一系列豐富的證據(jù)鏈條，形成草案之后再請企業(yè)相關(guān)人員進行核對，確保證據(jù)的真實性。二是本文的編碼工作由兩位研究員采取背對背編碼的形式同時進行，當(dāng)編碼結(jié)果有較大差異時，再邀請其他團隊成員參與討論和修正，以避免個人偏見或主觀性導(dǎo)致結(jié)論的片面性，直到達成一致的意見[46]。三是在數(shù)據(jù)分析的過程中絕對忠于數(shù)據(jù)，并注重案例數(shù)據(jù)和相關(guān)文獻的“對話”，提高結(jié)論的抽象程度，并在不斷交互的過程中逐漸實現(xiàn)數(shù)據(jù)與理論的匹配。
案例企業(yè)在傳承過程中會面臨不同程度代際沖突的挑戰(zhàn)。代際沖突是個體間的認知差異在人際層面的映射。從案例素材的提煉和分析中，本文采用了Davis和Harveston對沖突分類的方式，將家族企業(yè)傳承中的代際沖突分為實質(zhì)性沖突和情感性沖突[47]。實質(zhì)性沖突是傳承雙方對任務(wù)或過程等相關(guān)方面的分歧所引發(fā)的沖突，主要表現(xiàn)在傳承雙方就具體工作內(nèi)容、任務(wù)完成方式等方面的分歧。情感性沖突則是由傳承雙方緊張的人際關(guān)系引起的沖突，主要表現(xiàn)為傳承雙方在個人使命、價值觀、生活態(tài)度等方面的分歧。在后文的案例分析中，本文區(qū)分這兩種沖突的主要依據(jù)是某一沖突的起因是否與具體的工作內(nèi)容相關(guān)，若相關(guān)則歸為實質(zhì)性沖突，若沖突與具體的工作內(nèi)容無關(guān)，而是代際觀念、價值觀差異等原因造成的意見不合則歸為情感性沖突(表3)。
表3 案例企業(yè)代際沖突及典型例證
Tab.3 Intergenerational conflicts and typical examples of the case companies
(續(xù)表)
在Z公司、A公司、J公司的案例中，傳承過程的代際沖突程度都很高。在Z公司的傳承過程中，二代繼任者被看作是剛走出校門的“愣頭青”，而一代創(chuàng)業(yè)者作為當(dāng)?shù)刂髽I(yè)家，早已建立起一個龐大的“商業(yè)帝國”，傳承雙方不僅在管理理念上大相徑庭，在生活態(tài)度上也是截然不同。例如，Z公司的一代具有很深厚的家國情懷，認為“辦企業(yè)就是為了振興家鄉(xiāng)”，而二代則認為企業(yè)的使命應(yīng)該是“成為一個能真正治療疾病的公司”；Z公司的一代提到“我的建議他根本不聽，走彎路也擋不住”，二代則表示“我還是會按照自己的想法來做事情”。表3可以看出，Z公司傳承雙方無論是在管理風(fēng)格、薪酬體系、企業(yè)文化等實質(zhì)性沖突，還是價值觀、個人使命等情感性沖突都大相徑庭，代際沖突程度較高。
類似地，A公司的二代也是剛大學(xué)畢業(yè)就進入家族企業(yè)的，傳承雙方的代際沖突程度也較高。例如，對于企業(yè)融資行為，傳承雙方的態(tài)度大相徑庭。一代創(chuàng)業(yè)者堅決不貸款，二代則認為拒絕融資會阻礙企業(yè)發(fā)展。傳承雙方對企業(yè)發(fā)展的評價標準、管理決策等都有不同的想法。由于性格差異較大且交流方式欠佳，傳承雙方存在一定程度的信息不對稱。A公司傳承雙方在代際關(guān)系方面面臨嚴峻挑戰(zhàn)，在訪談中二代提到“他覺得我有問題，我也不去解釋”。J公司的二代是在國外工作、生活16年后被家人動員回國接班的，生活環(huán)境迥異更加劇了代際的認知分歧，傳承雙方的觀念對立程度可想而知。訪談中我們發(fā)現(xiàn)，與前述兩個公司一樣，J公司的傳承雙方不僅在管理方式、戰(zhàn)略方向上相距甚遠，在處事風(fēng)格上更是格格不入。例如，在與下屬的溝通中，一代主張含蓄、等級分明的組織氛圍，二代則更認可直接、平等的組織氛圍。同時，一代時不時的越級指揮也讓二代頗有微詞。
與上述三家企業(yè)相反，F(xiàn)公司、H公司、K公司傳承雙方的代際關(guān)系較為融洽。F公司的二代在升學(xué)、出國、婚姻等方面一直扮演服從者的角色，盡管如此，其與一代在傳承中仍存在代際沖突。一方面，傳承雙方在傳承愿意上并未達成共識，二代在國外學(xué)習(xí)、生活和工作多年，起初并不愿意回國接班，但一代的交班意愿很堅決。另一方面，二代進入家族企業(yè)之后，傳承雙方在管理風(fēng)格等方面的沖突逐漸顯露，一代的管理風(fēng)格偏感性，常常會顧及相關(guān)管理人員的感受，而二代則偏理性，更喜歡運用職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)方式，但整體的沖突程度較低。
H公司代際沖突程度較低，但與F公司略有不同。H公司的二代進入家族企業(yè)接班的意愿較高，他曾在其他公司從事多年銷售工作，據(jù)一代回憶“當(dāng)時他(指二代)回家里工作是沒有任何抵觸情緒的”。在管理認知方面，二代基本認同一代所做出的決策，能主動與一代溝通交流并匯報工作，一代對二代新創(chuàng)的業(yè)務(wù)也給予很多資源上的支持，這種“父子共治”關(guān)系被一代稱為“合伙拍檔”。一代多次強調(diào)父子間沒有代溝，多年共同生活使得彼此擁有基本一致的價值觀。同H公司一樣，K公司的代際沖突程度也比較低。創(chuàng)業(yè)者給予繼任者在決策制定、任務(wù)執(zhí)行等方面很大的自主空間。傳承雙方在企業(yè)管理決策中能分工協(xié)作，彼此尊重對方的想法，雙方的實質(zhì)性沖突水平較低。在情感性沖突方面，繼任者多次提到他跟母親的性格相似，在待人接物等事情上的選擇往往趨同，與父親偶爾發(fā)生的一些因性格差異所形成的處事風(fēng)格上的矛盾，也在母親的調(diào)和下表現(xiàn)得不那么明顯。
總體來看，在代際傳承情境下，家族企業(yè)會面臨各種代際沖突的挑戰(zhàn)，包括工作中的實質(zhì)性沖突和非工作中的情感性沖突。首先，代際沖突在家族企業(yè)傳承中存在共性的問題。如一代對二代的刻板印象會轉(zhuǎn)移到對二代管理能力的評價上，負面評價和反饋會影響二代的自信程度和對家族企業(yè)的持續(xù)承諾。其次，代際沖突在家族企業(yè)傳承中也存在特性的問題。同一地區(qū)的家族企業(yè)在傳承時面臨不同程度沖突的挑戰(zhàn)，例如同處廣東省的F公司、H公司、K公司和J公司，盡管同受嶺南文化的影響，但代際沖突的內(nèi)容和程度卻截然不同；同一行業(yè)的家族企業(yè)在傳承時也會面臨不同程度沖突的挑戰(zhàn)，例如同處制造業(yè)的F公司、Z公司、K公司和J公司，代際沖突水平也不相同；我們認為代際沖突程度因代際關(guān)系而異。最后，對代際沖突進行管理的公司，沖突程度較低，例如F公司二代的多次妥協(xié)、H公司二代的主動交流、K公司一代的大膽授權(quán)等，后文將就代際沖突管理策略開展進一步分析。
通過對家族企業(yè)傳承過程的進一步分析，我們發(fā)現(xiàn)沖突管理策略的選擇與二代接班意愿和沖突類別有關(guān)。接班意愿是二代對接管家族事業(yè)的態(tài)度，當(dāng)二代主動制定接班決策時即為強意愿，如H公司和Z公司；當(dāng)二代明確抗拒接管家族企業(yè)時則為弱意愿，如F公司和J公司；當(dāng)二代對接管家族的態(tài)度不明確時則為中意愿，如A公司和K公司。二代接班意愿引證見表4。本文認為沖突管理并不僅僅是將高程度的沖突降為低程度的沖突，還包括對沖突的持續(xù)控制，因為適當(dāng)?shù)臎_突會有利于家族企業(yè)的成長[48]。傳承雙方選擇什么樣的管理策略來應(yīng)對代際沖突給家族企業(yè)所帶來的挑戰(zhàn)，并制定滿足不同類型代際沖突的協(xié)調(diào)機制和對策是值得關(guān)注的，本文通過對樣本企業(yè)的深入分析總結(jié)出以下4種代際沖突管理策略：業(yè)務(wù)規(guī)避式、承者主動式、傳者主動式、第三人勸說式。
表4 案例企業(yè)二代接班意愿的典型例證
Tab.4 Typical examples of the succession willingness of the second-generation in the case companies
在接班意愿比較強的企業(yè)，二代很早就意識到接管家族企業(yè)是自己的責(zé)任，由于接班是出于自愿的，因此在接班過程中會表現(xiàn)出良好的學(xué)習(xí)精神和自我提高的意愿。例如H公司和Z公司，這類企業(yè)代際沖突管理策略主要有承者主動式、傳者主動式、業(yè)務(wù)規(guī)避式(表5)。盡管這兩家公司的二代都是自愿接管家族企業(yè)，但這兩個企業(yè)的代際沖突程度卻有差異，H公司的沖突程度很低，而Z公司的沖突程度卻很高，與此相對應(yīng)的沖突協(xié)調(diào)策略也有差別。H公司二代充分認可一代所創(chuàng)立的事業(yè)，定期主動與一代溝通并匯報工作進展，積極討論待解決的問題，傳承雙方不斷的交互使得代際沖突能控制在較低的水平，良好的代際關(guān)系也為二代獲取權(quán)力或資源提供了便利。Z公司則相反，二代既不認可一代的管理風(fēng)格，又不愿意與一代就沖突焦點進行溝通，而是開辦新公司培養(yǎng)自己的團隊，以此規(guī)避與一代在工作上的過多接觸。同時，Z公司的一代為了使二代接受自己的理念，經(jīng)常對二代進行教導(dǎo)和勸誡。由此可見，二代的主動性在有效管理代際沖突中至關(guān)重要。接班意愿高的二代更關(guān)注家族企業(yè)的長期發(fā)展，不斷抓住新機遇將有利于家族事業(yè)的發(fā)展，H公司和Z公司的二代選擇業(yè)務(wù)規(guī)避式來避免與一代過多互動所導(dǎo)致的沖突，達到了降低代際沖突的目的。
在接班意愿比較弱的企業(yè)，二代并未把接管家族企業(yè)作為自己的人生規(guī)劃，接班并非出于自愿，而是迫于家族責(zé)任等原因下的被動選擇，例如F公司和J公司，這類企業(yè)代際沖突管理策略主要有第三人勸說式和承者主動式(表6)。一方面，這類企業(yè)首先要解決“一代愿傳，而二代不愿承”的意愿沖突問題，此時通過第三人勸說以協(xié)調(diào)傳承雙方的關(guān)系，使二代同意回國接班。F公司二代的父親和高管L總、J公司二代的弟弟在傳承初期扮演的就是這種角色。另一方面，接班意愿弱的二代比接班意愿強的二代在接班目的上更聚焦，他們更關(guān)注如何順利掌握當(dāng)前企業(yè)的運作，承擔(dān)家族責(zé)任，幫父母分憂，因此在進入公司后，當(dāng)面對實質(zhì)性代際沖突時，往往還是會采取主動的態(tài)度去適應(yīng)一代創(chuàng)業(yè)者，適應(yīng)公司現(xiàn)有的組織文化。F公司的二代表示，在進入企業(yè)參與管理后，時常與創(chuàng)業(yè)者意見不一致，但她每次都會站在一代的角度思考她的需求和立場，主動溝通并做出讓步，使得母女間的實質(zhì)性沖突得到控制。J公司的二代也表示，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)無法改變一代創(chuàng)業(yè)者的想法和做法時，他會主動調(diào)整自己去適應(yīng)創(chuàng)業(yè)者及其團隊。
表5 案例企業(yè)代際沖突管理策略的典型例證(1)
Tab.5 Typical examples (1) of the case companies’ management tactics to the intergenerational conflicts
表6 案例企業(yè)代際沖突管理策略的典型例證(2)
Tab.6 Typical examples (2) of the case companies’ management tactics to the intergenerational conflicts
在接班意愿中等的企業(yè)，即家族企業(yè)二代對接班表現(xiàn)出一種既不主動又不拒絕的不明確態(tài)度，他們多是在一種機緣巧合的情況下回到家族企業(yè)工作的，例如A公司和K公司。這類企業(yè)代際沖突管理的策略主要是業(yè)務(wù)規(guī)避式，典型例證見表7。通過案例分析，本文發(fā)現(xiàn)二代持此接班意愿的原因，或許是繼任者還有其他人選，如K公司有多個二代；或許是二代沒有明確的個人發(fā)展意愿，如A公司。在二代進入公司后，雖然對一代持不認可的態(tài)度，但他們也不愿主動同一代進行交流，為了最大程度地緩解沖突，他們往往會刻意避免出現(xiàn)在同一業(yè)務(wù)單元。在A公司中，一代希望雙方能在企業(yè)管轄范圍內(nèi)有所隔離，因此將商場業(yè)務(wù)完全放手給二代管理，也不強求二代能隨時匯報商場的運營情況。在K公司訪談中，二代多次提到父子分別管理著不同的業(yè)務(wù)，每個人在各自負責(zé)管理的領(lǐng)域有絕對的話語權(quán)。管理領(lǐng)域的獨立性，給了二代充分施展抱負和鍛煉自我能力的空間，也減少了與上一代之間的沖突，有效地推動了傳承的順利進行。
表7 案例企業(yè)代際沖突管理策略的典型例證(3)
Tab.7 Typical examples (3) of the case companies’ management tactics to the intergenerational conflicts
從6個家族企業(yè)沖突類型和協(xié)調(diào)策略匹配性分析可知，主動式協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)規(guī)避式協(xié)調(diào)對實質(zhì)性沖突更有效，勸說式協(xié)調(diào)對情感性沖突更有效。當(dāng)家族企業(yè)傳承雙方的實質(zhì)性沖突程度較高時，雙方在企業(yè)管理中都會按各自的意愿行事，造成雙方關(guān)系緊張，也帶來沖突管理的復(fù)雜性，并阻礙家族企業(yè)傳承的順利進行[28-29]。主動式協(xié)調(diào)是最常見的沖突管理策略。Z公司的一代采用“定期培訓(xùn)班”的形式親自對二代進行思想教育。H公司、F公司和J公司的二代也經(jīng)常向一代主動匯報工作，以期得到一代的指導(dǎo)和認可。業(yè)務(wù)規(guī)避式協(xié)調(diào)在解決代際沖突問題中也起著重要作用。一代通過授權(quán)二代單獨管理某一業(yè)務(wù)單元，規(guī)避了傳承雙方實質(zhì)性沖突的產(chǎn)生或加劇。Z公司、H公司、A公司、K公司采用這種策略來管理傳承雙方的沖突，獨立管理某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域使二代擁有充分施展抱負和鍛煉自我的空間，也減少了與上一代人在管理企業(yè)中的沖突，有效推動家族企業(yè)傳承。當(dāng)傳承雙方的情感性沖突程度較高時，勸說式協(xié)調(diào)是最佳的沖突管理策略。情感性沖突是傳承雙方因意見不一致而長期累積的結(jié)果，這種情況下引入第三人介入開展勸說式協(xié)調(diào)能夠有效協(xié)調(diào)雙方的沖突。F公司的二代最初非?？咕芙庸芷浼易迤髽I(yè)，后來是父親和其他高管介入調(diào)解才使二代同意進入家族企業(yè)。J公司二代是在弟弟勸說之下放棄在美國的工作和生活回國接班的。通過第三人介入?yún)f(xié)調(diào)傳承雙方在觀念或決策等方面的沖突，雙方認知趨同、行動一致，以推進家族企業(yè)傳承的順利開展。
我們認為家族企業(yè)傳承實際上是寓接班于沖突管理的過程。傳承是兩代人圍繞接班的不斷博弈，在博弈過程中會產(chǎn)生代際沖突，而沖突的管理策略則映射出個體的心理傾向。當(dāng)二代選擇主動式協(xié)調(diào)策略時，意味著在其內(nèi)心的價值排序上，調(diào)節(jié)沖突要比堅持自我更重要。有研究提出，沖突處理風(fēng)格由“關(guān)心自我”和“關(guān)心他人”兩個維度決定[35-36]，這兩個維度描繪出沖突方的動機取向。二代所選擇的接班模式是其在平衡一代和自我需求之后的選擇，被選擇的接班模式正是二代沖突處理動機的結(jié)果表現(xiàn)?！瓣P(guān)心自我”反映出二代對自我需求滿足的意愿，意味著二代要“走自己的路”；而“關(guān)心一代”則表示二代有滿足一代需求的意愿，意味著二代要“走父輩的路”(圖1)。
圖1 企業(yè)家二代的接班模式
Fig.1 The second-generation entrepreneurs’ succession patterns
當(dāng)二代在代際沖突管理上缺乏主動性且更關(guān)注自我需求時，往往會選擇先獨立創(chuàng)業(yè)再回去接班的策略，其接班模式屬于迂回型(0+1)；當(dāng)二代在沖突管理上既關(guān)心自我也關(guān)心一代，并反映出一定程度的規(guī)避心理時，其接班模式是選擇型(1+1)，具體表現(xiàn)為一邊接手家族原有事業(yè)，一邊在家族原產(chǎn)業(yè)框架外進行創(chuàng)業(yè)活動，開辟自己的一方天地；當(dāng)二代選擇在家族企業(yè)里工作，但不主動協(xié)調(diào)代際沖突，并在沖突管理上主要采用業(yè)務(wù)規(guī)避的策略時，其接班模式是適應(yīng)型(1+0.5)，具體表現(xiàn)為在參與原家族企業(yè)管理的同時，還在原產(chǎn)業(yè)框架下利用家族現(xiàn)有資源從事一定程度的創(chuàng)業(yè)活動；當(dāng)二代主動協(xié)調(diào)代際沖突，關(guān)心一代需求并愿意改變自我時，其主要工作是深耕家業(yè)，目的是守護而非創(chuàng)造，所選擇的接班模式是融合型(1+0)，該接班模式是家族企業(yè)傳承中二代接班的方式和途徑，是一種守業(yè)與創(chuàng)業(yè)的組合。案例企業(yè)的典型例證見表8。
表8 案例企業(yè)二代接班模式和典型例證
Tab.8 The second-generation succession patterns and typical examples of the case companies
(續(xù)表)
3.3.1 迂回型接班模式
迂回型接班模式是一種先創(chuàng)業(yè)再接班的策略，二代對自我高度關(guān)心，對一代低度關(guān)心，具體表現(xiàn)為未守業(yè)先創(chuàng)業(yè)(0+1)，如Z公司。Z公司二代在沖突管理上缺乏主動性，與一代合作的意愿非常弱，他表示“通常我還是會按我的想法來做”，自我意識濃厚。一代也提到“我做了接班設(shè)計，沒用，他不聽我的”。Z公司的二代認為，其擁有家庭責(zé)任感，深知遲早是要接班的，所以暫時處于各自管理、互不干擾的狀態(tài)。Z公司二代在北京建立了屬于自己的醫(yī)藥銷售公司，培養(yǎng)了屬于自己的團隊。二代選擇先獨立創(chuàng)業(yè)的原因有三點：第一，雙方處于高水平的代際沖突，且二代的合作意愿很低，獨立創(chuàng)業(yè)可以避免與一代共同管理企業(yè)所產(chǎn)生的沖突；其二，二代獨立制定創(chuàng)業(yè)公司的決策，可以在無一代干涉的情況下做自己感興趣的事業(yè)，提高自身的企業(yè)管理能力并逐步樹立未來接班的權(quán)威與合法性；第三，創(chuàng)業(yè)團隊的組建和管理也能為后續(xù)接班奠定基礎(chǔ)，積累經(jīng)驗。
3.3.2 選擇型接班模式
選擇型接班模式是一種創(chuàng)業(yè)式接班的策略，二代對自我和一代都高度關(guān)心，具體表現(xiàn)為既守業(yè)又創(chuàng)業(yè)(1+1)，如H公司。H公司的二代能積極地管理代際沖突，在其內(nèi)心深處家族意識和自我意識不分伯仲，因此他主動地適應(yīng)一代需求，營造良好的代際關(guān)系，從而有效推進傳承進程。H公司二代在2011年進入公司幫助一代管理企業(yè)，不久就進入混凝土行業(yè)和物流行業(yè)。H公司的二代性格沉穩(wěn)，注重關(guān)心一代所創(chuàng)立的原有業(yè)務(wù)(房地產(chǎn)，教育，投資)的發(fā)展情況，例如每日向一代匯報工作，在遇到困難時主動向一代尋求幫助，其在家族企業(yè)的管理工作也得到了一代的認可。同時，他還善于利用一代的社會資源來把握新機遇發(fā)展自己所創(chuàng)建的事業(yè)，提升家族財富水平。
3.3.3 適應(yīng)型接班模式
適應(yīng)型接班模式也是一種創(chuàng)業(yè)式接班的策略，與選擇型模式不同的是，該模式并非是指踏入新的行業(yè)，而是在家族原產(chǎn)業(yè)框架下的創(chuàng)業(yè)活動，具體表現(xiàn)為既守業(yè)又創(chuàng)業(yè)(1+0.5)，如A公司和K公司。適應(yīng)型策略與選擇型策略的差異主要在于二代在沖突管理上的主動性：如果二代能主動協(xié)調(diào)傳承中的沖突，說明其對于一代的需求高度關(guān)心，管理沖突的目的非常明確，接班模式為選擇型；當(dāng)二代僅僅采用業(yè)務(wù)規(guī)避式策略來協(xié)調(diào)代際沖突時，說明其管理沖突的意愿并不強烈，對一帶需求和自我需求的關(guān)注程度均為中度，此時接班模式為適應(yīng)型。A公司的二代進入公司之后，在工作中未能得到父親的充分認可，后來他利用家族現(xiàn)有的(賽馬類)資源和社會資本通過眾籌與好友共同創(chuàng)業(yè)，開辦了馬術(shù)培訓(xùn)俱樂部，以在一代面前展示自我價值并期許被認可。K公司的二代對家族企業(yè)有較強的責(zé)任心和自我效能感，也注重父母的看法和建議，將家族企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展到產(chǎn)業(yè)鏈下游。二代能充分理解和尊重父母創(chuàng)業(yè)的艱辛及對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的感情，通過接班幫父母分憂，同時通過業(yè)務(wù)拓展來獲得一代認可并實現(xiàn)自我價值。
3.3.4 融合型接班模式
融合型接班模式是一種“只繼承不發(fā)揚”的策略，二代對自我低度關(guān)心，對一代高度關(guān)心，具體表現(xiàn)為守業(yè)但不創(chuàng)業(yè)(1+0)，如F公司和J公司，這是一種弱勢二代在接班時最常用的策略。代際傳承中，強勢一代通常不給弱勢二代自主發(fā)揮的空間，導(dǎo)致二代的自信感較弱，在代際沖突管理中愿意改變自我，聽從一代的安排。F公司的二代屬于被動接班，其對家族事業(yè)的興趣不大，他坦言“我從小不太需要思考什么，她叫我一就一，叫我二就二，我沒有任何的思想”。同F(xiàn)公司一樣，J公司的二代也是在家人勸說下才進入家族企業(yè)工作，接班的主要目的是為母親分憂，盡快接手企業(yè)才是重中之重。更關(guān)注一代需求的二代，多數(shù)是被一代主導(dǎo)其人生成長的重大決策，“服從命令聽指揮”是他們處理與一代沖突的一貫?zāi)Ｊ?，即使他們偶爾提出對公司治理或未來發(fā)展的想法，大多會被一代否決，這在加劇二代不自信的同時，也強化了其“服從者”的角色。F公司和J公司的二代進入公司后，一直在拓展家族企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，配合一代管理企業(yè)。
通過跨案例比較分析，本文構(gòu)建了基于代際沖突管理的家族企業(yè)接班模式選擇框架(圖2)，從關(guān)心自我和關(guān)心一代兩個維度識別出了四類家族企業(yè)接班模式，分別是：迂回型(0+1)、選擇型(1+1)、適應(yīng)型(1+0.5)、融合型(1+0)。本文認為，處于傳承中的家族企業(yè)二代需要根據(jù)其所面臨的代際沖突強度，結(jié)合自身的接班意愿，選擇合適的沖突管理策略以及最恰當(dāng)?shù)慕影嗄Ｊ?，從而實現(xiàn)代際傳承。
第一，當(dāng)處于傳承情境下的二代在代際沖突管理中體現(xiàn)出高關(guān)心自我和低關(guān)心一代時，其可選擇“迂回型”接班模式。接班意愿強的二代在面臨高水平的代際沖突時，尤其是實質(zhì)性沖突高的時候，往往不會選擇主動協(xié)調(diào)代際沖突，而選擇在業(yè)務(wù)單元上同一代規(guī)避開的沖突管理策略(業(yè)務(wù)規(guī)避式)，表現(xiàn)為低關(guān)心一代、高關(guān)心自我，二代表現(xiàn)出一種同一代暫時回避的態(tài)度。此時二代另辟蹊徑創(chuàng)立自己的事業(yè)構(gòu)建自己的權(quán)力和權(quán)威，正式接班時通過自建團隊對家族企業(yè)施加影響和控制。在傳承的起始階段，Z公司的代際沖突無論在哪個維度都是很強的，一代希望通過主動式溝通來調(diào)和代際沖突，但二代對一代管理風(fēng)格的不認同使得代際分歧依然很大。二代在異地獨自創(chuàng)立新公司，在管理團隊、業(yè)務(wù)領(lǐng)域等方面與原家業(yè)隔離，避免了代際沖突的進一步惡化。一方面，在傳承初期，主動的業(yè)務(wù)規(guī)避可以避免代際沖突的集中爆發(fā)，確保傳承雙方在溝通交流中的客觀和有效。另一方面，獨立創(chuàng)業(yè)有利于二代培養(yǎng)自身的企業(yè)管理能力，構(gòu)建接班的合法性，自建團隊也為未來正式接班打下堅實基礎(chǔ)。
第二，當(dāng)處于傳承情境下的二代在代際沖突管理中體現(xiàn)出對自我和一代都高度關(guān)心時，其可選擇“選擇型”接班模式。接班意愿強的二代在面臨低水平的代際沖突時，往往會選擇主動協(xié)調(diào)代際沖突。當(dāng)二代同時采用了業(yè)務(wù)規(guī)避式的沖突管理策略時，代表著其具備較強的自主性，此時二代對自我及一代都高度關(guān)心，被高度授權(quán)，代際呈現(xiàn)出合作的態(tài)度，因而選擇一種“既守業(yè)又創(chuàng)業(yè)”的模式接班，如H公司。在傳承中H公司的代際沖突較小，二代能主動向一代匯報、請示工作和學(xué)習(xí)，有強烈的接班意愿，高度認可家族企業(yè)。良好的代際合作氛圍為二代主導(dǎo)家族事業(yè)奠定了良好的基礎(chǔ)。一代無論是在資源還是權(quán)力上都給了二代很大的自主性，在二代擔(dān)任常務(wù)副總后又支持二代開辦物流公司。選擇型接班模式之所以適用于代際沖突低且接班意愿強的二代，一方面原因是融洽的代際關(guān)系有利于二代接管家族事業(yè)，并積極推動傳承的順利進行；另一方面原因是二代容易獲得來自一代的各種支持，一代給予二代較大的自由度也促進了二代對創(chuàng)業(yè)機會的把握，有利于布局家族產(chǎn)業(yè)，提升家族事業(yè)的總體價值。
注：1代表Z公司；2代表A公司；3代表J公司；4代表H公司；5代表K公司；6代表F公司。
圖2 基于代際沖突管理的家族企業(yè)接班模式
Fig.2 The succession patterns of family businesses based on intergenerational conflict management
第三，當(dāng)處于傳承情境下的二代在代際沖突管理中體現(xiàn)出對自我和一代的關(guān)心程度均為中等時，其可選擇“適應(yīng)型”接班模式。接班意愿不明確的二代在面臨代際沖突時，一般不會主動協(xié)調(diào)代際沖突，由于其接班的目的不明確，所以對一代需求的關(guān)注程度并不高，而僅僅使用業(yè)務(wù)規(guī)避式?jīng)_突管理策略，也使得一代很難了解二代的真實需求，導(dǎo)致一代給予的資源支持非常有限，而二代體現(xiàn)出一種同一代妥協(xié)的態(tài)度。另外，中度的接班意愿說明二代對家業(yè)有一定的認可度，在家族業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上拓展新業(yè)務(wù)既可以保證原有家族企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，又可以滿足二代自身發(fā)展的需要，提高了代際雙方對于傳承的整體滿意度，因此這種對自我和一代都中度關(guān)心的二代往往會選擇在家族企業(yè)工作的同時尋找機會進入家族企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域謀求發(fā)展，如A公司和K公司。A公司二代在家族馬場的基礎(chǔ)上拓展到馬術(shù)俱樂部和馬術(shù)培訓(xùn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，K公司二代在原有化妝品玻璃瓶制造的基礎(chǔ)上向下游拓展，進入化妝品的生產(chǎn)與灌裝業(yè)務(wù)，為客戶提供一站式整體解決方案。
第四，當(dāng)處于傳承情境下的二代在代際沖突管理中體現(xiàn)出低關(guān)心自我和高關(guān)心一代時，其可選擇“融合型”接班模式。當(dāng)接班意愿弱的二代不得不接班時，他們的接班目的非常明確：承擔(dān)家族責(zé)任，管理好現(xiàn)有家業(yè)，為父母分憂。被動接班的二代屬于家業(yè)傳承中的“奉獻者”，這體現(xiàn)出對自我的低度的自我關(guān)心；主動協(xié)調(diào)代際沖突，強調(diào)理解和滿足一代需求，這體現(xiàn)出對一代的高度關(guān)心。二代表現(xiàn)出一種遷就一代的態(tài)度，會在家族企業(yè)中適應(yīng)性成長，此時接班模式為融合型，如F公司和J公司。這兩家公司的二代并非自愿接班，而是在他人勸說之下出于對家族責(zé)任和義務(wù)的承擔(dān)開展接班。在面對代際沖突時，兩家企業(yè)的二代都選擇了主動協(xié)調(diào)沖突，使代際沖突維持在較低水平，盡全力守護一代所創(chuàng)立的事業(yè)。被動接班的二代會選擇安分守業(yè)，不希望家業(yè)在自己手中垮掉，會盡全力維護家業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
本文圍繞核心問題“沖突管理如何塑造家族企業(yè)二代的接班模式選擇”展開研究，通過分析家族企業(yè)傳承中的代際沖突，并結(jié)合二代接班意愿探討相應(yīng)的沖突管理策略。通過沖突管理策略分析二代的心理傾向和行為偏好，最終識別出四種家族企業(yè)二代的接班模式，打開了家族企業(yè)傳承情境下從代際沖突到接班模式的“黑箱”。通過針對6個案例企業(yè)的典型代際傳承事件分析，主要得到以下3個結(jié)論：第一，家族企業(yè)在傳承中面臨著不同類型、不同程度的代際沖突，主要有實質(zhì)性沖突和情感性沖突，代際沖突程度因代際關(guān)系而異；第二，二代接班意愿和代際沖突類型共同影響代際沖突的管理策略(代際沖突管理策略有四種：業(yè)務(wù)規(guī)避式、承者主動式、傳者主動式和第三人勸說式)；第三，本文通過代際沖突管理策略識別出二代對一代和自我的關(guān)注程度差異，最終得出四種家族企業(yè)二代接班模式，即迂回型(0+1)、選擇型(1+1)、適應(yīng)型(1+0.5)和融合型(1+0)。
基于家族企業(yè)傳承的情境，從代際沖突的視角對6個家族企業(yè)的傳承過程進行了訪談?wù){(diào)研，通過區(qū)分在不同接班意愿下二代所采取的代際沖突管理策略，總結(jié)出既能保持一代所創(chuàng)立家族事業(yè)的持續(xù)發(fā)展又能滿足二代自我追求的接班模式。本文所歸納出的代際沖突、沖突管理和接班模式選擇之間的邏輯關(guān)系，為家族企業(yè)傳承文獻提供了一個全新的研究框架，使本研究結(jié)論具有一定的理論貢獻和啟示。
本文的理論貢獻主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，本文以傳承為情境研究代際沖突，豐富了家族企業(yè)沖突管理的文獻。由于家族企業(yè)沖突管理研究仍然處于早期階段[41]，關(guān)于該研究的文獻大多關(guān)注沖突的前因和影響[40]，而不是沖突管理的過程[49]，所以希望本文能為理解家族企業(yè)如何建設(shè)性地管理代際沖突做出一定的貢獻。沖突主體對競爭/合作目標的強調(diào)決定了沖突是建設(shè)性還是破壞性[50]，本文認為接班意愿可以代表二代對競合目標的偏好，因此本文結(jié)合接班意愿歸納出家族企業(yè)代際沖突的管理策略，剖析了在高、中、低三種接班意愿下，家族企業(yè)代際沖突的異質(zhì)性管理策略，回應(yīng)了Caputo等對進一步研究家族企業(yè)的沖突及沖突管理策略的呼吁[14]。
第二，本文探討了二代接班模式的選擇問題，加深了對于家族企業(yè)接班模式的研究。既有家族企業(yè)接班模式的研究多在探討繼任者的內(nèi)外選擇和培養(yǎng)[51-52]，而對于已經(jīng)確定的繼任者如何接班的問題尚缺乏一定的探討，希望本文能為這一問題的解決提供思路。創(chuàng)業(yè)式接班是一種非常重要的接班模式，也是二代解決代際沖突的思路之一[11]。代際沖突管理為接班模式的解釋提供了新的分析視角，本文基于這一視角，結(jié)合二代的接班意愿，將關(guān)注點從一代“如何傳”轉(zhuǎn)向?qū)Χ叭绾纬小钡难芯可希詻_突管理的視角幫助解釋為什么不同的二代會選擇不一樣的接班模式。這一發(fā)現(xiàn)之所以重要，并不僅僅是因為這有助于對接班模式的理解，更是有助于從沖突管理的視角理解家族企業(yè)繼任行為，同時驗證了沖突影響決策制定的觀點[53]。
第三，本文從沖突管理的角度對接班模式的探討，也豐富了家族企業(yè)二代創(chuàng)業(yè)的相關(guān)文獻。具體地，本文呼應(yīng)了吳炳德等對跨代創(chuàng)業(yè)前因研究的呼吁[54]，當(dāng)前關(guān)于家族和企業(yè)層面的前因研究有很多，但關(guān)注個人層面的創(chuàng)業(yè)前因研究相對較少[55]，盡管有研究指出二代選擇創(chuàng)業(yè)式接班可能是其在代際沖突影響下的新出路，但卻沒有文獻對該命題做出進一步討論，希望本研究可以彌補這方面的不足。本文認為代際沖突是創(chuàng)業(yè)的前涉情境，創(chuàng)業(yè)是二代管理沖突的一種手段，故建立起“代際沖突-沖突管理-接班模式”的聯(lián)系和分析框架，豐富了家族企業(yè)二代創(chuàng)業(yè)前置因素的研究。
除了理論貢獻外，本研究還具有一定的實踐啟示。第一，家族企業(yè)二代需要跳出原有的認知框架，關(guān)注沖突背后的要素，從一代的視角出發(fā)，通過加強互動和交流以提高被認可的程度，從而推動傳承的順利進行。第二，家族企業(yè)二代在傳承過程中要充分考慮自身的接班意愿和事業(yè)發(fā)展需求，平衡“關(guān)心自我-關(guān)心一代”的心理約束框架，理性創(chuàng)業(yè)和接班。第三，代際沖突的協(xié)調(diào)策略還需要充分考慮不同策略發(fā)揮效力的條件以及它們之間的互相影響，以最小的成本完成管理代際沖突的目的，最終實現(xiàn)代際認同，推動傳承的順利實現(xiàn)。
盡管本文通過多案例的研究方法得到了一些有價值的結(jié)論，但仍存在一些不足。首先，本文基于6個案例企業(yè)得到的研究結(jié)論外部推廣性較為有限，未來研究可通過模糊集定性比較分析(fsQCA)等其他研究方法擴大樣本，提高外部效度。其次，關(guān)于沖突的測量當(dāng)前文獻中已有相對成熟的量表，未來研究可嘗試使用實證研究的方法驗證本文的結(jié)論，進一步豐富代際沖突管理對家族企業(yè)傳承的影響研究。最后，本文主要關(guān)注的是代際沖突對接班模式的影響，是對正式接班之前的過程進行探討，盡管在分析時盡量綜合考慮整個傳承過程，但由于種種限制，仍屬于相對靜態(tài)的研究思路。而事實上，代際沖突和接班意愿在接班的過程中也是在慢慢變化和互相影響的，它們改變之后也許會造成接班模式的調(diào)整，未來研究可嘗試用動態(tài)視角來更深入地探索代際沖突及管理在傳承中的作用，以及它們對二代接班決策所造成的影響。
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