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過(guò)去二十年，得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展、城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，以及近10萬(wàn)家建筑企業(yè)的共同努力，中國(guó)建筑業(yè)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，行業(yè)產(chǎn)值從2010年的9.6萬(wàn)億元增長(zhǎng)到2020年的26萬(wàn)億元，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模倍增。展望下一個(gè)十年，隨著后城鎮(zhèn)化時(shí)代到來(lái)、固定資產(chǎn)投資增速放緩、國(guó)家產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、房地產(chǎn)發(fā)展受限，中國(guó)工程建筑行業(yè)將進(jìn)入“存量競(jìng)爭(zhēng)”、“市場(chǎng)分化”的新階段，建筑業(yè)面臨深刻變革。

畢馬威深耕工程建筑行業(yè)多年，運(yùn)用全球視野、本土智慧，對(duì)企業(yè)建造業(yè)務(wù)發(fā)展做出前瞻性思考：房建業(yè)務(wù)增長(zhǎng)承壓下，要能夠精準(zhǔn)捕捉細(xì)分機(jī)遇；基建業(yè)務(wù)政策利好下，須匹配資源為轉(zhuǎn)型布局做好準(zhǔn)備。在新的戰(zhàn)略時(shí)點(diǎn)，我們認(rèn)為中國(guó)工程建筑企業(yè)需要從新的視角來(lái)洞見行業(yè)未來(lái)、明確使命愿景、審視定位方向、構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升戰(zhàn)略柔性和發(fā)展韌性，實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量、高質(zhì)量的可持續(xù)發(fā)展，才能更好的應(yīng)對(duì)變化、奮力前行、贏得未來(lái)！

一、國(guó)家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)背景下，建筑業(yè)面臨深刻變革

1、行業(yè)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代

工程建筑行業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，行業(yè)發(fā)展與國(guó)家城市化水平密切相關(guān)，從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，隨著城市化率將達(dá)到65%，行業(yè)整體增速將逐步放緩。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2020年中國(guó)建筑業(yè)總產(chǎn)值超26萬(wàn)億元，預(yù)計(jì)“十四五”期間復(fù)合增速在5%左右，至2025年總產(chǎn)值將達(dá)到33萬(wàn)億元左右，中國(guó)工程建筑行業(yè)從增量時(shí)代正式進(jìn)入存量時(shí)代。

不容忽視的是，建筑業(yè)7萬(wàn)億的增量市場(chǎng)空間中，一方面來(lái)源于建筑工程量的增長(zhǎng)，另一方面來(lái)源于生產(chǎn)材料、人工成本的自然上漲以及建筑品質(zhì)的提升。未來(lái)，中國(guó)建筑業(yè)新增工程量市場(chǎng)空間將進(jìn)一步被壓縮。行業(yè)增速的放緩將進(jìn)一步帶來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，在“業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)”的剛性需求下，“相互跨界與同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)”愈演愈烈，中國(guó)工程建筑行業(yè)面臨深刻變革。

2、細(xì)分市場(chǎng)開始加速分化

過(guò)去二十年，中國(guó)建筑業(yè)的高速發(fā)展下幾乎所有的細(xì)分行業(yè)都在同步增長(zhǎng)，但隨著行業(yè)進(jìn)入存量時(shí)代，細(xì)分建設(shè)市場(chǎng)的發(fā)展也將呈現(xiàn)加速分化態(tài)勢(shì)。近年來(lái)，房建新開工面積基本維持在40-42億平米左右，預(yù)計(jì)未來(lái)房建投資增速將進(jìn)一步放緩，房屋建筑市場(chǎng)增長(zhǎng)空間受限，或?qū)⒚媾R達(dá)到天花板的局面。同時(shí)，房建市場(chǎng)受地產(chǎn)調(diào)控政策影響大，易波動(dòng)，給房建企業(yè)的業(yè)務(wù)穩(wěn)定性帶來(lái)壓力。整體而言，中國(guó)工程建筑企業(yè)面臨建造業(yè)務(wù)被動(dòng)升級(jí)的壓力，過(guò)往單一依靠房地產(chǎn)的業(yè)務(wù)模式或?qū)㈦y以為繼。

基礎(chǔ)設(shè)施建造市場(chǎng)，在國(guó)家穩(wěn)經(jīng)濟(jì)的背景下，仍舊具備較好的細(xì)分業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。但基建市場(chǎng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生變化，公路、鐵路、隧道、橋梁等領(lǐng)域的投資已基本平穩(wěn)，增長(zhǎng)乏力。與此同時(shí)，隨著國(guó)家 “新型城鎮(zhèn)化”、“補(bǔ)短板”、“兩重一新”等國(guó)家戰(zhàn)略和政策的進(jìn)一步明確，將為建筑企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)新的業(yè)務(wù)機(jī)遇。與此同時(shí)，基礎(chǔ)設(shè)施建造業(yè)務(wù)相對(duì)穩(wěn)定、可觀的盈利水平，或?qū)⒊蔀楣こ探ㄖ髽I(yè)提升規(guī)模利潤(rùn)和資本投資回報(bào)率的重要途徑。

二、畢馬威對(duì)建造業(yè)務(wù)未來(lái)發(fā)展的思考與洞見

1、房建業(yè)務(wù)增長(zhǎng)承壓下，精準(zhǔn)捕捉細(xì)分機(jī)遇

在房地產(chǎn)市場(chǎng)承壓的大背景下，預(yù)計(jì)“十四五”期間房建市場(chǎng)規(guī)模增速將放緩至5.6%左右，市場(chǎng)規(guī)模將從2020年的16萬(wàn)億增長(zhǎng)到2025年的21萬(wàn)億，增量市場(chǎng)空間有限。同時(shí)，從行業(yè)典型房建企業(yè)的盈利情況來(lái)看，在不考慮財(cái)務(wù)費(fèi)用的情況下，房建業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率通常在2-3%之間，盈利能力較弱。在地產(chǎn)企業(yè)融資、銷售受困的情況下，工程建筑企業(yè)對(duì)于房屋建筑業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)保持謹(jǐn)慎態(tài)度，需重點(diǎn)關(guān)注該業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)、收益、現(xiàn)金流的平衡問(wèn)題。

盡管房建市場(chǎng)增速放緩，但16萬(wàn)億的市場(chǎng)規(guī)模仍舊是建筑業(yè)最主要的規(guī)模支撐。房建市場(chǎng)機(jī)遇蘊(yùn)藏在細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整中。近年來(lái)，住宅、商辦、工業(yè)建筑等規(guī)模支撐類細(xì)分市場(chǎng)新開工面積和竣工面積基本保持穩(wěn)定。而順應(yīng)國(guó)家民生工程、新基建、產(chǎn)業(yè)升級(jí)等主題，以“科教文衛(wèi)”為核心的公建項(xiàng)目、保障性安居工程、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)賦能的智能廠房、產(chǎn)研用房、數(shù)據(jù)中心等將成為新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。未來(lái)，工程建筑企業(yè)，尤其是以房建業(yè)務(wù)為主的企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注細(xì)分市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性機(jī)遇，前瞻布局、打磨產(chǎn)品、培育能力，構(gòu)建有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能在市場(chǎng)中占據(jù)一席之地。

2、基建業(yè)務(wù)政策利好下，匹配資源轉(zhuǎn)型布局

受政策、投資、新基建等要素驅(qū)動(dòng)，“十四五”期間“十萬(wàn)億”基礎(chǔ)設(shè)施建造市場(chǎng)將迎來(lái)重大發(fā)展機(jī)遇?；A(chǔ)設(shè)施建造業(yè)務(wù)由于整體盈利能力更強(qiáng)，將成為以房建業(yè)務(wù)為核心的工程建筑企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向。在新的戰(zhàn)略周期內(nèi)，提升基礎(chǔ)設(shè)施建造業(yè)務(wù)占比，成為建筑企業(yè)改善盈利能力、提升規(guī)模、規(guī)避房建業(yè)務(wù)承壓的重要手段。

從細(xì)分市場(chǎng)來(lái)看，傳統(tǒng)的公路/市政道路、鐵路依舊貢獻(xiàn)最大的市場(chǎng)空間，未來(lái)投資平穩(wěn)態(tài)勢(shì)下增量空間有限。而水環(huán)境治理、軌道交通、綜合管廊等“補(bǔ)短板、惠民生”領(lǐng)域?qū)⒊尸F(xiàn)快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，從而帶來(lái)更多新簽項(xiàng)目機(jī)會(huì)。但基礎(chǔ)設(shè)施建造市場(chǎng)面臨參與主體眾多、屬地化明顯、項(xiàng)目類型多樣、價(jià)值差異大、設(shè)備技術(shù)投入大等諸多挑戰(zhàn)，未來(lái)，工程建筑企業(yè)在向基建領(lǐng)域轉(zhuǎn)型布局的過(guò)程中，需結(jié)合自身資源能力進(jìn)行細(xì)分賽道的選擇，并進(jìn)行裝備、技術(shù)、人才和本工隊(duì)伍等資源的優(yōu)化配置，構(gòu)建專業(yè)能力從而支撐業(yè)務(wù)成功轉(zhuǎn)型。

三、畢馬威協(xié)助某領(lǐng)先建筑集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1、項(xiàng)目背景

面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，某大型工程建筑集團(tuán)明確提出“三年內(nèi)進(jìn)入全國(guó)建筑企業(yè)TOP10、ENR250強(qiáng)、營(yíng)收破千億”的戰(zhàn)略目標(biāo)，希望在新的戰(zhàn)略階段內(nèi)能夠進(jìn)一步提升自身的行業(yè)地位，獲得領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而當(dāng)時(shí)，該集團(tuán)實(shí)際營(yíng)收500億元，初步形成了工程建筑、房地產(chǎn)、新材料三大業(yè)務(wù)板塊布局。展望未來(lái)，該集團(tuán)需要實(shí)現(xiàn)“規(guī)模翻倍”才能圓滿達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。未來(lái)三年，500億的增量空間如何獲取、業(yè)務(wù)組合如何設(shè)計(jì)，推動(dòng)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型發(fā)展成為集團(tuán)管理層重點(diǎn)討論的核心戰(zhàn)略議題。在此背景之下，該集團(tuán)啟動(dòng)了新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作，并聘請(qǐng)畢馬威咨詢協(xié)助開展本次項(xiàng)目，希望借助外部專業(yè)團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化視野，系統(tǒng)規(guī)劃集團(tuán)未來(lái)發(fā)展路徑。

2、解決方案

畢馬威在長(zhǎng)期服務(wù)工程建筑行業(yè)客戶的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中，融合發(fā)展戰(zhàn)略管理思想和理論，以“取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)、合眾、踐行”為五大主題，形成了畢馬威戰(zhàn)略規(guī)劃工具。

圖1：畢馬威戰(zhàn)略規(guī)劃框架全景圖

本次項(xiàng)目以畢馬威戰(zhàn)略規(guī)劃框架為基礎(chǔ)，主要分五個(gè)階段推進(jìn)實(shí)施：

第一階段：“取勢(shì)”

即內(nèi)外部環(huán)境分析?；谇逦漠a(chǎn)業(yè)界定，從宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境三個(gè)層面洞悉行業(yè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)；基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展資源和基礎(chǔ)，從業(yè)務(wù)、組織、人才等多維度系統(tǒng)評(píng)估企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與不足。通過(guò)內(nèi)外部環(huán)境分析，明確發(fā)展態(tài)勢(shì)，以把握機(jī)遇、降低損失。

項(xiàng)目組對(duì)客戶布局的工程建筑、房地產(chǎn)、新材料三大行業(yè)、十五個(gè)細(xì)分市場(chǎng)從空間、趨勢(shì)、驅(qū)動(dòng)因素、標(biāo)桿企業(yè)等進(jìn)行了深刻洞察和分析，通過(guò)外部市場(chǎng)環(huán)境分析進(jìn)行市場(chǎng)吸引力評(píng)價(jià)；通過(guò)系統(tǒng)調(diào)研，對(duì)該集團(tuán)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、人才等方面進(jìn)行了全面審視和回顧，通過(guò)內(nèi)部環(huán)境分析幫助該集團(tuán)了解自身業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力及與戰(zhàn)略/資源匹配度。通過(guò)內(nèi)外部分析幫助客戶發(fā)掘高速公路、城市軌交、水務(wù)環(huán)保、綜合管廊等新的增量業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并提出轉(zhuǎn)型布局方向建議。

第二階段：“明道”

即明確選擇與定位。在內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，明確公司各業(yè)務(wù)在區(qū)域布局、業(yè)務(wù)產(chǎn)品、價(jià)值環(huán)節(jié)上的優(yōu)先級(jí)選擇和關(guān)鍵策略；通過(guò)系統(tǒng)化的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系，明確不同階段公司的發(fā)展目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、管理等方面，實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的有的放矢。

基于前期的系統(tǒng)研究，我們幫助該集團(tuán)明確了“成為國(guó)內(nèi)一流的城市公共服務(wù)投資運(yùn)營(yíng)商”的戰(zhàn)略定位，并運(yùn)用“戰(zhàn)略/資源匹配度-市場(chǎng)吸引力矩陣”對(duì)該集團(tuán)的業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定位，形成投資與發(fā)展、匹配資源、協(xié)同借力三種戰(zhàn)略態(tài)度：以房建主業(yè)為基礎(chǔ)，利用國(guó)企優(yōu)勢(shì)拓展公投類項(xiàng)目；高舉高打搶抓市政基建業(yè)務(wù)機(jī)遇，守住市政道路業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)向高速公路、軌交、綜合管廊、海綿城市等領(lǐng)域拓展，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模與房建并重；積極爭(zhēng)取政策性物業(yè)資源，沉淀運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。通過(guò)細(xì)分業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì)，推動(dòng)該集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。并對(duì)各業(yè)務(wù)和總體規(guī)模進(jìn)行財(cái)務(wù)測(cè)算，形成“2020年千億產(chǎn)值，2025年實(shí)現(xiàn)翻倍”的目標(biāo)。

第三階段：“優(yōu)術(shù)”

即明確核心路徑舉措。在明確選擇定位的基礎(chǔ)上，明晰各業(yè)務(wù)核心發(fā)展策略，包括：商業(yè)模式、渠道開拓、投資并購(gòu)、資源整合等方面。為支撐戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展，還需要明確各個(gè)職能領(lǐng)域未來(lái)的發(fā)展工作重心，包括：組織、人才、資本、信息化等方面，補(bǔ)齊能力短板、優(yōu)化資源配置。

針對(duì)該集團(tuán)，為支撐其未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，畢馬威團(tuán)隊(duì)結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展、核心能力建設(shè)、管理提升及國(guó)資委管理要求，從內(nèi)外部業(yè)務(wù)資源整合、管理標(biāo)準(zhǔn)化、風(fēng)險(xiǎn)管控?cái)?shù)字化、組織管控體系優(yōu)化、人才梯隊(duì)培養(yǎng)與激勵(lì)、文化塑形等方面提出了優(yōu)化方向和策略建議。

第四階段：“合眾”

即實(shí)現(xiàn)內(nèi)部共識(shí)。在規(guī)劃制定過(guò)程中適時(shí)組織溝通、培訓(xùn)、研討、宣貫等互動(dòng)環(huán)節(jié)，及時(shí)澄清異見推動(dòng)組織內(nèi)部凝聚共識(shí)，提升公司管理者的參與感、擁有感、承諾感，確保方案落地性，避免戰(zhàn)略被“束之高閣”。

在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中，我們與該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一起組織了多次戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)，通過(guò)研討會(huì)的方式討論問(wèn)題、制定策略，使公司的核心業(yè)務(wù)骨干都參與到集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定當(dāng)中來(lái)。在規(guī)劃制定完成后，我們幫助該集團(tuán)設(shè)計(jì)了多層次的戰(zhàn)略宣貫環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步讓全集團(tuán)理解未來(lái)的發(fā)展方向。為之后的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施奠定基礎(chǔ)。

第五階段：“踐行”

即無(wú)悔行動(dòng)計(jì)劃。在凝聚共識(shí)的基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略規(guī)劃與公司年度商業(yè)行動(dòng)相結(jié)合，層層向下分解至各業(yè)務(wù)單元和職能部門，形成年度行動(dòng)計(jì)劃并明確關(guān)鍵成果、時(shí)間節(jié)點(diǎn)和責(zé)任人。

在戰(zhàn)略規(guī)劃制定完成之后，我們幫助該集團(tuán)建立了閉環(huán)式戰(zhàn)略管理體系。對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃中形成的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措進(jìn)行分解落實(shí)，各子集團(tuán)、總部部門分別承擔(dān)相應(yīng)的戰(zhàn)略任務(wù)，建立明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)與產(chǎn)出要求，并與年度績(jī)效考核掛鉤，建立戰(zhàn)略閉環(huán)。

圖2：某大型工程建筑集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃全景圖

3、項(xiàng)目?jī)r(jià)值

此次項(xiàng)目中，畢馬威團(tuán)隊(duì)通過(guò)系統(tǒng)的研究分析和多輪的研討溝通，與該集團(tuán)核心管理團(tuán)隊(duì)共同完成了此次戰(zhàn)略規(guī)劃工作。通過(guò)本次項(xiàng)目，該集團(tuán)的核心領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)未來(lái)的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和自身具備的能力基礎(chǔ)有了更為客觀的認(rèn)識(shí)，準(zhǔn)確的識(shí)別了未來(lái)建筑行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)與方向。從而對(duì)未來(lái)支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行了系統(tǒng)優(yōu)化，順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)調(diào)整自身業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)，以確保自己走在正確的賽道上。在此基礎(chǔ)上，全面制定支撐戰(zhàn)略達(dá)成的業(yè)務(wù)發(fā)展策略和關(guān)鍵職能舉措，通過(guò)研討、宣貫、達(dá)成高度共識(shí)，并落實(shí)在未來(lái)三年的行動(dòng)計(jì)劃之中，為戰(zhàn)略落地、目標(biāo)達(dá)成奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。